Pirkko Vartiainen, Seija Ollila, Harri Raisio ja Juha Lindell: Johtajana kaaoksen reunalla - kuinka selviytyä pirullisista ongelmista?

Pirkko Vartiainen, Seija Ollila, Harri Raisio ja Juha Lindell ovat kirjoittaneet mielenkiintoisen teoksen organisaatioiden elämää vaivaavista hankalista ongelmavyyhdeistä: Johtajana kaaoksen reunalla - kuinka selviytyä pirullisista ongelmista? (Gaudeamus, 2013; ISBN 978-952-495-315-3).

Teos puhuu johtamisesta ja voidaan luokitella johtamiskirjallisuuden kategoriaan, mutta samalla teoksessa on kyse asioista jotka kiinnostavat muitakin kuin johtajia tai esimiehiä, sillä pirullisiksi ongelmiksi luokiteltavat ilmiöt riivaavat helposti kokonaisia työyhteisöjä ja niiden sidosryhmiä.

Teoksen johdannossa kirjoittajat määrittelevät, mistä pirullisissa ongelmissa on kyse:

Lienee monille tuttu tilanne, että kärjistyneet henkilösuhteet lamauttavat suuren osan organisaation toiminnasta. Ihmiset eivät puhu toisilleen. Yhteistyö on mahdotonta. Huhut saavat vallan. Tämän vuoksi keskitytään epäolennaiseen ja käytetään paljon energiaa toisten syyttelyyn, asioiden vatvomiseen ja oman edun tavoitteluun. Organisaatiossa kukaan ei enää voi hyvin. Ongelmavyyhti on monitulkintainen ja vaikeasti ratkaistava, ja se vaatii paljon huomiota ja suuren työpanoksen organisaation johtajilta.

Tässä teoksessa kutsumme muun muassa edellä mainitun kaltaisia organisaatioiden toimintaa leimaavia ilmiöitä pirullisiksi ongelmiksi,ja katsomme niiden kuuluvan kompleksisuusajattelun kenttään. Pirulliset ongelmat voidaan alustavasti määritellä ongelmiksi, joita on vaikea tunnistaa ja ymmärtää. Lisäksi pirulliset ongelmat ovat elinvoimaisia ja muuttuvia, koska se toimintakenttä, jossa ongelmat ilmenevät, on jo itsessään muuttuva. Nämä ominaisuudet vaikuttavat siihen, miten ongelmista voidaan selvitä ja miten niitä kannattaisi organisaatioissa käsitellä. Tarkastelemme organisatoristen ongelmien pirullisuutta sekä teoreettisena että käytännöllisenä kysymyksenä. Tarkoitus on, että lukijalle muodostuisi kuva erilaisten organisaatioiden mahdollisuuksista selvitä hankalista asioista ja tilanteista.

Kirja on joiltakin osin referaattimainen katsaus kirjallisuuteen, erityisesti liittyen ongelmanratkaisuun ja kompleksisuuteen, mutta mukana on myös kirjoittajien omaa pohdiskelua ja tapausesimerkkejä, jotka konkretisoivat pohdintaa, vaikka joiltakin osin tuntuvat liittyvän vain välillisesti kirjan varsinaiseen teemaan.

Kirjoittajat käsittelevät kuutta pirullisten ongelmien piirrettä, joista kukin avaa laaja-alaisen ongelmavyyhden:

1. Ratkaisuvaihtoehtojen punnitseminen auttaa ymmärtämään itse ongelmaa.
   
2. Ratkaisut eivät ole lopullisia.
   
3. Ratkaisut eivät ole oikeita tai vääriä
   
4. Pirulliset ongelmat ovat uniikkeja ja uudenlaisia.
   
5. Toimintatavat ovat ainutkertaisia.
   
6. Useita ratkaisuvaihtoehtoja.
   

Usein käsitelty esimerkki pirullisesta ongelmasta on organisaation uudistaminen, josta kirjoittajat toteavat muun muassa seuraavaa:

Organisaatiota uudistettaessa pirullisia ongelmia aiheuttaa esimerkiksi eri yksiköiden, osa-alueiden ja intressien yhteensovittaminen. Vaikka uudistaminen kohdistettaisiin tiettyyn toimintaan, se vaikuttaa samalla koko organisaatioon. Pirulliseksi uudistamisen tekee usein se, että muutoksen laajoja vaikutuksia on vaikea ymmärtää pohtimatta, miten nämä yksittäisen toiminnan muutokset näkyvät muussa toiminnassa. Lisäksi on pohdittava keinoja, joilla tavoitellut vaikutukset saadaan toteutettua mahdollisimman hyvin.

[...]

Jokainen organisaatiouudistus tulee liittää osaksi organisaation histoaa, tarpeita ja taustoja. Tämä käsitys liittyy organisaation muistiin, joka voi tuottaa joko positiivisia tai negatiivisia edellytyksiä uudistuksen onnistumiselle. Ei voida myöskään olettaa, että uudistamiselle olisi olemassa standardeja, joita voidaan soveltaa tilanteesta toiseen. Pelkästään muutamien sidosryhmien vaihtuminen voi muuttaa uudistamisen edellytyksiä niin, että aikaisemmin hyväksi koetut keinot ja tavoitteet eivät enää toimi.

Olennainen kirjoittajien viesti lienee se, että pirullisen ongelman tunnistaminen on merkittävä askel, sillä tällöin voidaan jo etukäteen tietään haasteen luonne ja varautua siihen, että tavanomaisten ongelmien reseptimäiset tai hierarkkiseen käskyttämiseen perustuvat toimintamallit eivät tule tuottamaan hyvää lopputulosta.