Hyvä yritys - strateginen maineenhallinta

Pekka Aula ja Saku Mantere pohtivat yritysten mainetta jo vuosia sitten ilmestyneessä kirjassa, joka oli yllättävänkin ajankohtainen: Hyvä yritys - strateginen maineenhallinta (WSOY, 2005; ISBN 951-0-30227-9). Tosin kuvittelin kirjan olevan reseptikirja esimerkiksi kriisitilanteiden hallintaan tai yrityksen ”viherpesuun”, mutta yllätyin positiivisesti: kirjassa kerrotaan että hyvä yritys tekee hyvää työtä, siis maineen ja tekemisen täytyy vastata toisiaan.

Kirjassa korostetaan verkostojen roolia maineen muodostumisessa, mikä istuu erinomaisen hyvin tämän päivän todellisuuteen. Ja strategisesta johtamisesta kirjoittajat pystyivät esittämään vähintäänkin pätevän näkemyksen, paikoin jopa terävästi oivaltavan.

Vielä kirjan alkusivuilla pohdin, ollaanko tässä esittämässä reseptikirjaa sille, miten mainetta voi parantaa muuttamatta oikeasti mitään toiminnasta, kun kirjassa esitettiin tällaisia juttuja: ”Kaiken kaikkiaan isot kansainväliset lääkeyhtiöt jakavat ilmaiseksi lääkkeitä ja tekevät hyväntekeväisyyttä miljardeilla euroilla vuosittain.”

Tästä tuli mieleen, että jos voitot ovat kymmeniä ja satoja miljardeja, voihan sitä laittaa vähän rahaa myös hyväntekeväisyyteen, ikään kuin eräänlaisena pr-kuluna. Toisin sanoen: mikä sitten on kokonaiskuva yrityksestä, onko maine vain pintakiiltoa?

Mutta sitten alkoi pelittää, kun päästiin pohtimaan mm. yritystoiminnan etiikkaa, missä kirjoittajat viittaavat oikeustieteen professoriin Joel Bakaniin: ”Bakanin mukaan historiallisesti yritystoiminnan etiikkaan syntyi ammottava aukko, kun osakkeenomistajat vapautettiin vastuusta yrityksen mahdollisesti rötöstellessä.”

Niinpä: jos osakkeenomistajat eivät vastaa rötöstelyistä ja yritysjohto puolestaan ajaa vain osakkeenomistajien etua, katoaako etiikka yritystoiminnasta kokonaan?

Kun tilanne kerran on tällainen, niin on selvä tarve yhteiskunnan kiinnittää huomiota yritysten toiminnan eettisyyteen, jos kerran omistajat ja yritysjohto eivät sitä tee. Ja samalla on selvä tarve eettisen omistajuuden rakenteille (kuten eräät rahastot), yritysten toimintaa arvioivalle journalismille ja kansalaistoiminnalle.

Mutta onneksi tilanne ei ole näin synkkä, varsinkin kun verkostomaisuus tekee yhä vaikeammaksi pitää väärinkäytöksiä yrityksen sisällä tai pienen piirin tiedossa: ”Pahaa voi tehdä edelleen, mutta verkostoyhteiskuntakehitys tekee kiinni jäämisestä paljon helpompaa kuin aikaisemmin.”

Ja lisäksi se että yritys väittää jotain ja toimii toisin ei voi pitkällä aikavälillä onnistua: ”Hyväluontoisuus lähtee yrityksen sisältä, työyhteisöstä. Hyvää elämää tuotteissaan myyvän yrityksen tie jää helposti lyhyeksi, ellei sen omassa työyhteisössä tavoitella hyvää elämää.”

Kannattaa myös muistaa, missä maine syntyy: ”Oli sitten kyse talousmaineesta, tarinamaineesta tai kansalaisuusmaineesta, hyvän yrityksen maine ei synny tyhjästä edes huolellisen johtamisen tuloksena. Maine kumpuaa organisaation sisältä.”

Tässä on eräänlainen paradoksi, sillä maine on sitä, miten yrityksestä ajatellaan sen ulkopuolella, mutta maine taas syntyy siitä miten yrityksessä sisällä toimitaan. Vuorovaikutusta, verkostoja: ”Yrityksen ja sen yleisöjen kommunikoidessa niiden välille rakentuu vuorovaikutussuhde. Ja siten juuri hyvät suhteet ovat hyvän maineen ja siten hyvän yrityksen kannalta avainasemassa.”

Ja vaikka tässä puhutaan asioista joilla ei ole aineellista olemusta, niin näin pitääkin olla: ”Organisaatio ei ole asia, esine tai tavara. Se on aina inhimillisen ajattelun tuotos.”

Strategiasta kirjoittajilla on paljonkin sanottavaa, lähtien strategisen johtamisen sotaisista ja välineellisistä juurista: ’Hyvän yrityksen strategian haasteena on jättää väkivallan ja kylmän analyyttisyyden perinne ainakin osittain syrjään ja nähdä strategia hyväsydämisen ihmisen järkevänä toimintana, ”terveellä järjellä ja suurella sydämellä”.’

Hyvä yritys - hyvä kirja!

Toisinajattelua strategisesta johtamisesta

Saku Mantere, Kimmo Suominen ja Eero Vaara ovat toimittaneet pirteän kirjan: Toisinajattelua strategisesta johtamisesta (WSOYpro, 2011; 978-951-0-37817-5). Ja mainittakoon myös hauska kuvitus, tekijänä Krista Partti. Lyhyydestään huolimatta teosta voi pitää painavana puheenvuorona, joka terveellä tavalla kyseenalaistaa strategiatyön tarpeellisuuden.

Ja ongelmia riittää. Ensinnäkin strategiatyön tekemisestä voi muodostua ikään kuin pakollinen kuvio, jossa sisältö ja organisaation menestyminen ovat toisarvoisessa roolissa: "[O]rganisaatioissa käytetään valtavasti aikaa erilaisten - monimutkaistenkin - strategialomakkeiden ja -menetelmien täyttöön ja näpräämiseen, kun sama aika voitaisiin käyttää paljon hyödyllisemmin vaikkapa yrityksen asiakkaiden haasteiden ratkomiseen."

Oma lukunsa on se, että strategiatyötä tehdään enenevässä määrin julkissektorilla. Ongelmia riittää, esimerkiksi sen määrittely kuka on palvelun käyttäjä ja kuka maksaja. Puhumattakaan siitä, sopiiko strategiatyön ytimessä oleva ajatus kilpailun voittamisesta ollenkaan julkissektorille: "[K]yse ei ole niinkään siitä, miten toimittaisiin jotakin muuta toimijaa vastaan, vaan pikemminkin siitä, miten voitaisiin toimia mahdollisimman saumattomasti ja joustavasti yhdessä yhteisen tavoitteen eteen."

Kirjoittajat kyseenalaistavat hierarkkisen strategiatyön mielekkyyden, muun muassa siksi että ajatus "ylhäältä alas" tapahtuvasta mallista jossa strategian laatiminen on pienen joukon yksinoikeus sotii ihmisen psykologiaa vastaan: jos sinulla ei ole mahdollisuus vaikuttaa johonkin asiaan, et voi kokea sitä omaksesi.

Vaihtoehtona on dialoginen strategiatyö, jossa henkilöstö nousee johdon rinnalle liiketoiminnan tilanteen ja kehittämisen määrittelijöiksi: "Johdon näkökulma - johdon esittämät ajatukset strategioista - voi olla avaus keskustelulle, jossa eri puolilla organisaatiota pohditaan ja kyseenalaistetaan toimintaa ja mietitään sen kehittämistä. Tässä prosessissa rakentuvat sekä viralliset strategiat että niiden paikalliset tulkinnat ja konkretisoinnit."

Toisin kuin voisi kuvitella, johto ei menetä valtaansa tässä toimintamallissa: "Henkilöstön näkeminen strategiatyön keskiössä ei kuitenkaan tarkoita johdon aseman tai osaamisen merkityksen vähättelyä, päinvastoin: se korostaa johdon asemaa strategisen ajattelun ja liiketoiminnan kehittämisen valmentajana."

Tähän liittyen voi pohtia kahta näkemystä. Toisen mukaan organisaation tehtävä on strategian toteuttaminen. Tai voi ajatella niin, että strategian tehtävänä on auttaa organisaatiota, siis eräänlainen palvelurooli.

Kirjassa oli kaksi mainiota tiivistystä strategiatyön todellisuudesta: "Strategian jalkauttaminen ei onnistu, ei edes sattumalta." "Strategia tulkitaan eri tavoin kuin sen laatija on sen tarkoittanut."

Keskijohto on strategian toteutuksessa (tai toteuttamattomuudessa) avainasemassa, ja käyttää strategian elementtejä omiin tarkoituksiinsa: "[E]simiehet ovat strategian katu-uskottavia rap-artisteja, jotka osaavat taidokkaasti kyhätä kokoon erilaisia strategiapuheen osia ja riimitellä niitä luovasti. […] [Tarina] voi johtaa hyvinkin toisenlaisiin lopputuloksiin, kuin mitä sen alkuperäiset laatijat osasivat ehkä odottaa."

Entä miten tuoda intohimoa strategiatyöhön? Tässä kolme ohjetta: "Lopeta abstrakti löpinä." "Tunne itsesi." "Tutustu ihmisiin."

Mutta helppoa tämä ei ole, koska johtamisesta on muodostunut oma ydinosaamisen "ghettonsa", rajattu osaamisalue, jolla operoi pieni eristäytynyt vähemmistöryhmä. Tämä osaaminen voi olla hyvinkin hyödyllistä, mutta siinä on rajoitteensa: "Parhaimmillaan uusi sanasto auttaa jäsentämään toimintaa paremmalla ja järkevämmällä tavalla. Mutta uusi sanasto voi myös muodostua erottautumiskeinoksi, jolla kukin johtamisen asiantuntijuutta hankkinut osoittaa kuulumistaan haluttuun vähemmistöön vähääkään välittämättä siitä, seuraako johtamisjargonista hyvää asiakkaille, työntekijöille ja työlle."

Yhteenveto: Erinomaista toisinajattelua, joka toivottavasti ei ole vain toisinajattelua vaan myös avain parempaa tapaan ymmärtää ja kyseenalaistaa niin strategiatyö kuin yksittäisen strategian sisältö.