Anssi Tuulenmäki: Lupa toimia eri tavalla

Joskus käy niin, että teoksen lukeminen tökkää jo esipuheeseen, teoksen sinänsä kiinnostavasta aihepiiristä huolimatta. Näin kävi Anssi Tuulenmäen kirjalle Lupa toimia eri tavalla (Sanoma Pro, 2012; 2. painos; ISBN 978-952-63-1708-3).



Näin Tuulenmäki aloittaa kirjan luvussa "Miksi tämä kirja on tehty ja miksi se kannattaa lukea":

Otetaan pankit Nordea, OP ja Sampo, aakkosjärjestyksessä. Kuvittele olevasi asiakas näissä liikkeissä, kuvittele koko prosessi tarpeen syntymisestä vaihtoehtojen etsimisen, valinnan, tilaamisen, maksamisen, vastaanottamisen ja käyttämisen kautta poisheittämiseen ja unohtamiseen. Kuvittele, että kyseisistä liikkeistä otetaan logot ja värit pois. Kuvittele tekeväsi sama kaikissa kolmessa pankissa, sattumanvaraisissa toimipisteissä. Tiedätkö, minkä firman liikkeessä olet? Väitän, että et tiedä. [...] Väitän, että kyseisillä yrityksillä ei ole strategiaa tai ainakaan strategista innovaatiota. Jos on, niin ei se ainakaan näy asiakkaille.

No, itselleni on käynyt niin, että olin pitkän linjan asiakas Sampossa, aina Postipankin ajoista lähtien, mutta viime vuosien aikana olen hiljalleen siirtänyt pankkiasioitani Osuuspankkiin. Aluksi syy oli yksinkertainen: paras tarjous asuntolainasta.

Pidin kuitenkin Sampossa edelleen osan pankkiasioistani, kunnes alkoi tökkimään yhä pahemmin. Arkipäivän karheus, varsinkin verrattuna Osuuspankin hyvin toimivaan nettipankkiin, oli lopulta kerta kaikkiaan sietämätöntä. Siirsin vähän kerrallaan pankkiasioitani Osuuspankkiin, kunnes muutama kuukausi sitten irtisanoin Sampon asiakkuuden lopullisesti.

Mitä tässä yritän sanoa on se, että tuo kirjan aloitus mielestäni väheksyy sitä arkipäivän asiakaskokemusta mikä lopulta vaikuttaa eniten siihen, minkä palveluntarjoajan asiakkaana haluaa olla. Voi olla, että Sampo saattaisi tehdä minulle paremman asuntolainatarjouksen, jos joskus tulevaisuudessa sellaista tarvitsisin, ja lainan voisin Samposta ehkä tällöin ottaakin, mutta kaikkia pankkiasioitani en Sampoon siirtäisi missään nimessä.

Ja ehkä lopulta tarkoitan tässä sitä, että tämä kirja tuntuu olevan suunnattu sellaisille yritysten toimijoille, jotka askartelevat pää pilvissä strategioiden ja suurten linjojen (ja suurten bonusten) maailmassa, ja jotka helposti unohtavat että lopulta menestyminen riippuu pienistä yksityiskohdista, niiden osumisesta kohdalleen.

Hyvä yritys - strateginen maineenhallinta

Pekka Aula ja Saku Mantere pohtivat yritysten mainetta jo vuosia sitten ilmestyneessä kirjassa, joka oli yllättävänkin ajankohtainen: Hyvä yritys - strateginen maineenhallinta (WSOY, 2005; ISBN 951-0-30227-9). Tosin kuvittelin kirjan olevan reseptikirja esimerkiksi kriisitilanteiden hallintaan tai yrityksen ”viherpesuun”, mutta yllätyin positiivisesti: kirjassa kerrotaan että hyvä yritys tekee hyvää työtä, siis maineen ja tekemisen täytyy vastata toisiaan.

Kirjassa korostetaan verkostojen roolia maineen muodostumisessa, mikä istuu erinomaisen hyvin tämän päivän todellisuuteen. Ja strategisesta johtamisesta kirjoittajat pystyivät esittämään vähintäänkin pätevän näkemyksen, paikoin jopa terävästi oivaltavan.

Vielä kirjan alkusivuilla pohdin, ollaanko tässä esittämässä reseptikirjaa sille, miten mainetta voi parantaa muuttamatta oikeasti mitään toiminnasta, kun kirjassa esitettiin tällaisia juttuja: ”Kaiken kaikkiaan isot kansainväliset lääkeyhtiöt jakavat ilmaiseksi lääkkeitä ja tekevät hyväntekeväisyyttä miljardeilla euroilla vuosittain.”

Tästä tuli mieleen, että jos voitot ovat kymmeniä ja satoja miljardeja, voihan sitä laittaa vähän rahaa myös hyväntekeväisyyteen, ikään kuin eräänlaisena pr-kuluna. Toisin sanoen: mikä sitten on kokonaiskuva yrityksestä, onko maine vain pintakiiltoa?

Mutta sitten alkoi pelittää, kun päästiin pohtimaan mm. yritystoiminnan etiikkaa, missä kirjoittajat viittaavat oikeustieteen professoriin Joel Bakaniin: ”Bakanin mukaan historiallisesti yritystoiminnan etiikkaan syntyi ammottava aukko, kun osakkeenomistajat vapautettiin vastuusta yrityksen mahdollisesti rötöstellessä.”

Niinpä: jos osakkeenomistajat eivät vastaa rötöstelyistä ja yritysjohto puolestaan ajaa vain osakkeenomistajien etua, katoaako etiikka yritystoiminnasta kokonaan?

Kun tilanne kerran on tällainen, niin on selvä tarve yhteiskunnan kiinnittää huomiota yritysten toiminnan eettisyyteen, jos kerran omistajat ja yritysjohto eivät sitä tee. Ja samalla on selvä tarve eettisen omistajuuden rakenteille (kuten eräät rahastot), yritysten toimintaa arvioivalle journalismille ja kansalaistoiminnalle.

Mutta onneksi tilanne ei ole näin synkkä, varsinkin kun verkostomaisuus tekee yhä vaikeammaksi pitää väärinkäytöksiä yrityksen sisällä tai pienen piirin tiedossa: ”Pahaa voi tehdä edelleen, mutta verkostoyhteiskuntakehitys tekee kiinni jäämisestä paljon helpompaa kuin aikaisemmin.”

Ja lisäksi se että yritys väittää jotain ja toimii toisin ei voi pitkällä aikavälillä onnistua: ”Hyväluontoisuus lähtee yrityksen sisältä, työyhteisöstä. Hyvää elämää tuotteissaan myyvän yrityksen tie jää helposti lyhyeksi, ellei sen omassa työyhteisössä tavoitella hyvää elämää.”

Kannattaa myös muistaa, missä maine syntyy: ”Oli sitten kyse talousmaineesta, tarinamaineesta tai kansalaisuusmaineesta, hyvän yrityksen maine ei synny tyhjästä edes huolellisen johtamisen tuloksena. Maine kumpuaa organisaation sisältä.”

Tässä on eräänlainen paradoksi, sillä maine on sitä, miten yrityksestä ajatellaan sen ulkopuolella, mutta maine taas syntyy siitä miten yrityksessä sisällä toimitaan. Vuorovaikutusta, verkostoja: ”Yrityksen ja sen yleisöjen kommunikoidessa niiden välille rakentuu vuorovaikutussuhde. Ja siten juuri hyvät suhteet ovat hyvän maineen ja siten hyvän yrityksen kannalta avainasemassa.”

Ja vaikka tässä puhutaan asioista joilla ei ole aineellista olemusta, niin näin pitääkin olla: ”Organisaatio ei ole asia, esine tai tavara. Se on aina inhimillisen ajattelun tuotos.”

Strategiasta kirjoittajilla on paljonkin sanottavaa, lähtien strategisen johtamisen sotaisista ja välineellisistä juurista: ’Hyvän yrityksen strategian haasteena on jättää väkivallan ja kylmän analyyttisyyden perinne ainakin osittain syrjään ja nähdä strategia hyväsydämisen ihmisen järkevänä toimintana, ”terveellä järjellä ja suurella sydämellä”.’

Hyvä yritys - hyvä kirja!

Toisinajattelua strategisesta johtamisesta

Saku Mantere, Kimmo Suominen ja Eero Vaara ovat toimittaneet pirteän kirjan: Toisinajattelua strategisesta johtamisesta (WSOYpro, 2011; 978-951-0-37817-5). Ja mainittakoon myös hauska kuvitus, tekijänä Krista Partti. Lyhyydestään huolimatta teosta voi pitää painavana puheenvuorona, joka terveellä tavalla kyseenalaistaa strategiatyön tarpeellisuuden.

Ja ongelmia riittää. Ensinnäkin strategiatyön tekemisestä voi muodostua ikään kuin pakollinen kuvio, jossa sisältö ja organisaation menestyminen ovat toisarvoisessa roolissa: "[O]rganisaatioissa käytetään valtavasti aikaa erilaisten - monimutkaistenkin - strategialomakkeiden ja -menetelmien täyttöön ja näpräämiseen, kun sama aika voitaisiin käyttää paljon hyödyllisemmin vaikkapa yrityksen asiakkaiden haasteiden ratkomiseen."

Oma lukunsa on se, että strategiatyötä tehdään enenevässä määrin julkissektorilla. Ongelmia riittää, esimerkiksi sen määrittely kuka on palvelun käyttäjä ja kuka maksaja. Puhumattakaan siitä, sopiiko strategiatyön ytimessä oleva ajatus kilpailun voittamisesta ollenkaan julkissektorille: "[K]yse ei ole niinkään siitä, miten toimittaisiin jotakin muuta toimijaa vastaan, vaan pikemminkin siitä, miten voitaisiin toimia mahdollisimman saumattomasti ja joustavasti yhdessä yhteisen tavoitteen eteen."

Kirjoittajat kyseenalaistavat hierarkkisen strategiatyön mielekkyyden, muun muassa siksi että ajatus "ylhäältä alas" tapahtuvasta mallista jossa strategian laatiminen on pienen joukon yksinoikeus sotii ihmisen psykologiaa vastaan: jos sinulla ei ole mahdollisuus vaikuttaa johonkin asiaan, et voi kokea sitä omaksesi.

Vaihtoehtona on dialoginen strategiatyö, jossa henkilöstö nousee johdon rinnalle liiketoiminnan tilanteen ja kehittämisen määrittelijöiksi: "Johdon näkökulma - johdon esittämät ajatukset strategioista - voi olla avaus keskustelulle, jossa eri puolilla organisaatiota pohditaan ja kyseenalaistetaan toimintaa ja mietitään sen kehittämistä. Tässä prosessissa rakentuvat sekä viralliset strategiat että niiden paikalliset tulkinnat ja konkretisoinnit."

Toisin kuin voisi kuvitella, johto ei menetä valtaansa tässä toimintamallissa: "Henkilöstön näkeminen strategiatyön keskiössä ei kuitenkaan tarkoita johdon aseman tai osaamisen merkityksen vähättelyä, päinvastoin: se korostaa johdon asemaa strategisen ajattelun ja liiketoiminnan kehittämisen valmentajana."

Tähän liittyen voi pohtia kahta näkemystä. Toisen mukaan organisaation tehtävä on strategian toteuttaminen. Tai voi ajatella niin, että strategian tehtävänä on auttaa organisaatiota, siis eräänlainen palvelurooli.

Kirjassa oli kaksi mainiota tiivistystä strategiatyön todellisuudesta: "Strategian jalkauttaminen ei onnistu, ei edes sattumalta." "Strategia tulkitaan eri tavoin kuin sen laatija on sen tarkoittanut."

Keskijohto on strategian toteutuksessa (tai toteuttamattomuudessa) avainasemassa, ja käyttää strategian elementtejä omiin tarkoituksiinsa: "[E]simiehet ovat strategian katu-uskottavia rap-artisteja, jotka osaavat taidokkaasti kyhätä kokoon erilaisia strategiapuheen osia ja riimitellä niitä luovasti. […] [Tarina] voi johtaa hyvinkin toisenlaisiin lopputuloksiin, kuin mitä sen alkuperäiset laatijat osasivat ehkä odottaa."

Entä miten tuoda intohimoa strategiatyöhön? Tässä kolme ohjetta: "Lopeta abstrakti löpinä." "Tunne itsesi." "Tutustu ihmisiin."

Mutta helppoa tämä ei ole, koska johtamisesta on muodostunut oma ydinosaamisen "ghettonsa", rajattu osaamisalue, jolla operoi pieni eristäytynyt vähemmistöryhmä. Tämä osaaminen voi olla hyvinkin hyödyllistä, mutta siinä on rajoitteensa: "Parhaimmillaan uusi sanasto auttaa jäsentämään toimintaa paremmalla ja järkevämmällä tavalla. Mutta uusi sanasto voi myös muodostua erottautumiskeinoksi, jolla kukin johtamisen asiantuntijuutta hankkinut osoittaa kuulumistaan haluttuun vähemmistöön vähääkään välittämättä siitä, seuraako johtamisjargonista hyvää asiakkaille, työntekijöille ja työlle."

Yhteenveto: Erinomaista toisinajattelua, joka toivottavasti ei ole vain toisinajattelua vaan myös avain parempaa tapaan ymmärtää ja kyseenalaistaa niin strategiatyö kuin yksittäisen strategian sisältö.

Strategian ihanuus ja kurjuus (kirja-arvio)

Strategia on kuollut? Eläköön tulevaisuus! (Helena Åhman ja Jyrki Runola; Edita, 2006)

Åhman ja Runola ovat kirjoittaneet lyhyen ja selkeän kirjan strategiatyöstä. Vaikka kirjoittajat ovat konsultteja, kirjasta ei juuri löydy monimutkaista konsulttikieltä, vaan puhetta suoraan lukijalle.

Tekijöiden käyttämä strategian määritelmä on osuva: strategia kertoo, mihin menemme, miksi juuri sinne ja miten. Voisiko asiaa yksinkertaisemmin esittää?

Teos ei pureudu niinkään strategiatyöhön vaan siihen miten strategia näkyy organisaation jokapäiväisessä elämässä. Onko strategia organisaation johdon ja omistajien keskinäistä vuoropuhelua? Vai pitäisikö strategian kuulua jokaisen työntekijän jokaiseen työpäivään?

Kirjoittajilla on kyky tiivistää sanoma lyhyiksi iskulauseiksi, esimerkiksi "Keppiä ja porkkanaa ei tarvita, jos majakka on tarpeeksi kirkas". Kirjoittajat ovat esittäneet kunkin luvun olennaisen sanoman myös kaavion muodossa, ja tämä keino toimii yllättävän hyvin. Esimerkiksi luvun 1 lopussa oleva kaavio "Elääkö strategia?" auttaa arvioimaan oman organisaation strategiatyön onnistumista.

Strategiatyötä käsittelevää kirjallisuutta lukeneille Åhmanin ja Runolan kirja ei tarjoa kovin paljon uutta. Toisaalta teos keskittyy tärkeälle alueelle. Miten strategia toimii tämän päivän nopeasti muuttuvassa maailmassa? Tarvitaanko sitä? Ja onko organisaation strategia vain paperinmakuisia sanoja? Kertooko strategia siitä mitä työntekijät tuntevat tekevänsä?

Kirjoittajat pitävät strategiaa tarinana, joka tuottaa organisaatioon sen toimintaa ajavan tunnelman. Siten strategiassa on kyse enemmänkin tunteista kuin faktoista, enemmän elämästä kuin hautakiveen hakatuista sanoista.

Kirjoittajat puhuvat strategian yhteydessä brändistä, siitä miten organisaatio strategian avulla erottautuu kilpailijoistaan. Miten saat aikaan kokonaisvaltaisen asiakaskokemuksen, joka pitää organisaation elossa ja saa sen samalla uudistumaan? Nokia on rakentanut brändiään määrätietoisesti vuosikausia. Applen iPodista taas muodostui kokonaisen "iPod-sukupolven" symboli.

Kirjoittajat kytkevät oivaltavasti strategian brändiin. Eikä brändi ole se, mitä organisaation edustajat kertovat, vaan se miten asiakkaat yrityksen näkevät. Näin strategiatyö kytkeytyy suoraan asiakkaiden palveluun.

Kirjan viimeinen osuus, jossa pohditaan strategiatyön tulevaisuutta, tuntuu irralliselta. Ehkä osuus on suunnattu enemmän strategiatyön parissa pähkäileville johtoryhmille ja konsulteille kuin muu osa kirjaa.

Kirja on lyhyt, ja siinä on melko vähän sellaista mitä muut kirjoittajat eivät jo olisi käsitelleet. Mutta silti sijaan teos onnistuu kyseenalaistamaan ja elvyttämään strategiatyötä. Jospa strategia jalkautuisi — toisin sanoen lähtisi omin jaloin kävelemään — organisaation sisäpiirin kabineteista käytäville ja kahvihuoneisiin ja vieläpä asiakkaan ymmärrettäväksi ja kokemaksi.

Teoksessa käsitellyt strategiatyön esimerkit ovat jonkin verran valjuja ja turhan yleisiä, jotta niistä saisi potkua ideoiden toteuttamiseen käytännössä. Mutta strategian tekemistä ei voi ulkoistaa eikä strategiaa voi ostaa kaupasta, joten tämä on pieni puute. Lukijan vastuulle jää selvittää, onko oman organisaation strategia kuollut vai löytyykö siitä elon merkkejä.