Risto Siilasmaa ja Catherine Fredman: Paranoidi optimisti - näin johdin Nokiaa murroksessa

Risto Siilasmaa ja Catherine Fredman tarjoavat silmäyksen Nokia kännykkäbisneksen kohtalonhetkiin: Paranoidi optimisti - näin johdin Nokiaa murroksessa (Kustannusosakeyhtiö Tammi, 2018; käsikirjoituksesta suomentanut Markku Päkkilä; ISBN 978-952-04-0334-8).



Paikoitellen kirjan kerronta on kuin jännäriä, jossa päähenkilö pääsee näkemään miten kabineteissa käytetään valtaa, ja alkaa hiljalleen ihmetellä voiko näin Nokian hallituksessa todella toimia, sulkea silmänsä sekä talon sisäiselle todellisuudelle että sille mitä ulkomaailmassa tapahtuu.

Aika suorasanaisesti kirjassa kuvataan sitä miten Nokia ylpistyi eikä suostunut näkemään omia virheitään, saatikka myöntämään että jotain olisi pahemman kerran pielessä. Toki samoja asioita on kuvattu aiemminkin, mutta kieltämättä tässä kirjassa tarina avautuu osin uudessa valossa, tarvittaessa myös sormella osoitellen. Ja tarvetta ilmiselvästi on.

Risto Siilasmaa kertoo Nokian vaikeista vuosista ja paljastaa keinot, joilla Suomen tärkein yritys nostettiin uuteen kukoistukseen.

Paranoidi optimisti on vangitsevasti kerrottu tarina ja kurkistus teknologiamaailman sisäpiireihin. Kirjassa Nokian hallituksen puheenjohtaja ja F-Securen perustaja Risto Siilasmaa peilaa Nokian kehitystä alkaen vuodesta 2008, jolloin hän liittyi yhtiön hallitukseen, sekä avaa näkemyksiään johtamisesta ja teknologiabisneksestä. Siilasmaa on kirjoittanut kirjan muun muassa Intelin ja Dellin toimitusjohtajien teoksissa kirjoittajana mukana olleen Catherine Fredmanin kanssa.

Siilasmaa kertoo, miten Nokia kävi lähellä tuhoa mutta onnistui nousemaan takaisin huipulle. Tarina opettaa selviytymään kriisien ja murroksen kourissa, etsimään uusia vaihtoehtoja ja pysymään valppaana jatkuvan muutoksen keskellä.

Punaisena lankana Nokian tarinan rinnalla kirjassa kulkee Siilasmaan johtamisen filosofia, paranoidi optimismi. "Ilman optimismia ei uskalla ryhtyä isoihin muutoksiin. Kun on samalla riittävän epäluuloinen, näkee myös kaikkein huonoimmat mahdolliset vaihtoehdot ja pystyy ehkäisemään ne ennakolta. Olemalla paranoidi on varaa olla myös optimisti", Siilasmaa kuvaa.

Risto Siilasmaa (s. 1966) on toiminut Nokian hallituksen puheenjohtajana vuodesta 2012 alkaen. Yhtiön hallitukseen hänet valittiin vuonna 2008. Opiskeluaikanaan vuonna 1988 Siilasmaa perusti tietoturvayritys F-Securen ja toimi sen ensimmäisenä toimitusjohtajana. Hän on edelleen yhtiön hallituksen puheenjohtaja.

André Spicer: Paskanjauhantabisnes

André Spicer johdattaa lukijan paskanpuhumisen arkipäivän syövereihin: Paskanjauhantabisnes (niin & näin, 2018; suom. Tapani Kilpeläinen; ISBN 978-952-7189-37-5).



Teos on selkeä ja tuo terävästi esille paskanjauhannan yleisyyden ja vahingollisuuden niin politiikassa kuin liike-elämässä, toki bisnestä painottaen. Itse ilmiössä ei sinänsä mitään mullistavan uutta ole, onhan vastaavasta asiasta jo aikoinaan sanottu: "kun suuri herra kulkee ohi, viisas talonpoika kumartaa syvään ja pieree hiljaa".



Kirjasta löytyy paljon mielenkiintoisia detaljeja, esimekrkinä Zappos-yhtiössä lanseerattu paskanjauhantatermi ”holokratia”. Yllättävän monta hakutulosta tällä termillä esimerkiksi Twitteristä löytyi. LinkedIniä en uskalla edes kokeilla



Nokia on erittäin hyvin esillä Paskanjauhantabisnes-kirjassa, mikä lienee ansaittua. Jonkinlaista Suomi-kuvan viemistä maailmalle tämäkin on.

Jokainen on törmännyt konsulttien, mainostoimistojen ja poliitikkojen tyhjään puheeseen. Organisaatiotutkija André Spicerin mukaan muodikkaan soopan jauhaminen on vallannut nykypäivän työelämän niin täysin, että johtamispuheen käyttämisestä on tullut tärkeämpää kuin todellisista tuloksista. Lisäksi pötypuheen tuottaminen ja vastaanottaminen vie niin paljon aikaa, että se uhkaa yritysten, virastojen ja järjestöjen varsinaisten tehtävien hoitamista.

Paskanjauhantabisnes kertoo, mistä paskanjauhanta johtuu, miksi se on niin suosittua, mistä sen tunnistaa ja miten siitä voi päästä eroon.

Stephen R. Covey: Tie menestykseen - 7 toimintatapaa henkilökohtaiseen kasvuun ja muutokseen

Jostain kumman syystä tämä Stephen R. Coveyn johtamisopas on taas pinnalla, vuosien jälkeen, sillä teoksesta on Helmetissä 24 varausta tätä kirjoittaessani: Tie menestykseen - 7 toimintatapaa henkilökohtaiseen kasvuun ja muutokseen (Gummerus, 2006; suom. Raimo Salminen; ISBN 951-20-7070-7).



Aikoinaan luin ison pinon johtamisoppaita, ja osa niistä oli jopa selväjärkisen oloisia. Tämä Coveyn teos ei ole aivan huonoimmasta päästä, mutta kohtalaisen paljon sen ajattelumaailmaan sisältyy ristiriitaisuuksia joita nyttemmin ei voi olla huomaamatta. Miten "Minä ensin" -ajattelu ja hyvä ihmiselämä ovat sovitettavissa yhteen?

Ainutlaatuinen seitsemän kohdan ohjelma tarjoaa avaimet henkilökohtaiseen kasvuun ja muutokseen. Kirja sopii kaikille niille, jotka haluavat oppia kyseenalaistamaan ja kehittämään jokapäiväisiä toimintatapojaan. Tehokas ja helppokäyttöinen ohjelma antaa eväitä hektisen elämän haasteisiin ja eri elämänalueiden yhdistämiseen. Opi johtamaan itseäsi. Menesty työssäsi, nauti perhe-elämästäsi ja kehitä itseäsi.

Markku Kuisma ja Pekka Seppänen: Suomen pahimmat bisnesmokat - tarinoita huippujohtamisesta

Markku Kuisma ja Pekka Seppänen tietävät mistä kertovat, ja kerrottavaa riittää kun puheeksi tulee se miten liiketoiminnassa voivat asiat mennä pahasti pieleen: Suomen pahimmat bisnesmokat - tarinoita huippujohtamisesta (Siltala, 2015).



Kirjoitustyyli on kolumnistinen ja terävän kantaaottava, samalla kun kirjoittajat katsovat asioita useasta eri näkökulmasta, niin että kirjassa kuvatut tapaukset limittyvät toisiinsa ja täydentävät toisiaan näppärästi. Moni lehtien palstoilla tänäänkin paistatteleva huippujohtaja näyttäytyy melko lailla toisessa valossa näissä tarinoissa, joista toki sopisi ottaa opiksi.

Hyvä johtaja onnistuu hukkaamaan miljoonan, mutta huippujohtaja hukkaa miljardin. Talvivaara, Olkiluoto, Sonera, Nokia, Stora Enso, Fortumin optiot... miksi kaikki ei suju niin kuin valtakunnan terävimmät aivot kuvittelivat? Miksi hienot strategiat osoittautuvat aina uudelleen toiveajatteluksi ja haihatteluksi? Miksi yritysten toimintaa ohjaa enemmän muoti kuin järki? Miksi toisten virheistä on yhtä vaikea oppia kuin omista? Entä onko valtio hyvä isäntä vai huono renki?

Talouden johtavat toisinajattelijat Markku Kuisma ja Pekka Seppänen analysoivat kirjassaan Suomen suurimpia bisnesmokia kriittisesti, mutta yrittäen ymmärtää. Tapansa mukaisesti - eli hyväntuulisen humoristisesti. Kirja sisältää tapauskertomukset muun muassa Sonerasta, Stora Ensosta, Fortumista, Talvivaarasta, Outokummusta ja monesta muusta kohtuuttomasti tai huolettomasti kohtaloonsa suhtautuneesta yrityksestä.

Niklas Modig ja Pär Åhlström: Tätä on lean - ratkaisu tehokkuusparadoksiin

Niklas Modig ja Pär Åhlström tarjoilevat omaperäisen näkemyksen siihen, mistä yritysjohtamisen lean-ajattelumallissa loppujen lopuksi on kyse: Tätä on lean - ratkaisu tehokkuusparadoksiin (Rheologica Publishing, 2013; suom. Maarit Tillman; ISBN 978-91-980393-3-7).



Japanista ja erityisesti Toyotan tehtailta peräisen oleva lean-ajattelu on kokonaisvaltainen lähestymismalli tehokkuusajatteluun ja asiakaslähtöiseen johtamiseen. Helposti kuitenkin käy niin, että lean-ajattelusta omaksutaan vain pinta ymmärtämättä, että lean vaatii syvällistä koko toiminnan läpitunkevaa ajattelun muutosta, kyse ei ole vain pienestä pintasilauksesta olemassaolevaan toimintaan.



Ja samalla on ymmärrettävä, että on myös tilanteita joihin lean-ajattelu ei sovellu, tai vähintäänkin täytyy tiedostaa ajattelumallin rajoitteet ja reunaehdot.



Joka tapauksessa: erittäin suositeltava teos, olkoon lean-ajattelu ennestään tuttua tai ei.

David J. Cord: The decline and fall of Nokia

Kai sitä voi pitää jotakuinkin kansallisena velvollisuutena lukea kirja siitä, miten Nokialle kävi niin kuin kävi. Eikä David J. Cord ihan mahdottoman epäuskottavasti Nokiasta kerro, vaikka paikka paikoin tuntuukin siltä että suomalaiselle monet kovin tutut asiat esitetään ikään kuin uusina oivalluksina: The decline and fall of Nokia (Schildts & Söderströms, 2014; ISBN 978-951-52-3320-2).



Jossain määrin teoksessa on syyllisten etsimisen makua, mutta ei häiritsevässä määrin. Se kylläkin pisti silmään, että muutamassa kohdin Cord lainaa nimettömäksi jääviä Nokian entisiä sisäpiiriläisiä, mutta kirjassa esitetyt mielipiteet ja lainaukset tuntuvat kovin tutuilta talouslehtien ja Helsingin Sanomienkin jutuista, joissa samat ajatukset on esitetty ex-nokialaisten omissa nimissä.



Mikä Nokian sitten kukisti? Vikaa tuntuu olleen isoksi paisuneessa organisaatiossa, jossa katosi tekemisen ydin ja tuloksena oli tuotelanseerauksia, joissa tarjottiin sinänsä hyvää tekniikkaa mutta huonosti toteutettuna, siinä määrin että Nokian maine kärsi.

Ja samaan aikaan Apple ja muut kilpailijat toivat markkinoille uudenlaisia tuotteita, joihin Nokia ei enää ehtinyt vastaamaan kun yhtiössä yritettiin hätäisesti pysyä kilpailussa mukana.



Nokialla oli osaamista ja kykyä, mutta paketti hajosi, eikä yhtiö enää kyennyt tekemään riittävän hyviä päätöksiä siitä mihin tulisi fokusoitua. Kun yritettiin tehdä kaikkea, lopulta ei oltu hyviä enää missään.

Nokia teki parhaimmillaan aivan erinomaisia tuotteita, jotka insinöörimäisyydessään kuitenkin toimivat tarkoituksessaan riittävän hyvin, mutta kun markkinat muuttuivat toisiksi älypuhelinten myötä, ei Nokia enää osannut tarttua tilaisuuteensa.

Tai pikemminkin oli niin, että yritettiin kyllä, mutta tulokset olivat keskinkertaisia ja osin suorastaan surkeita, esimerkkinä Ovi-kauppa ja sen katastrofaalinen lanseeraus.

Pirkko Vartiainen, Seija Ollila, Harri Raisio ja Juha Lindell: Johtajana kaaoksen reunalla - kuinka selviytyä pirullisista ongelmista?

Pirkko Vartiainen, Seija Ollila, Harri Raisio ja Juha Lindell ovat kirjoittaneet mielenkiintoisen teoksen organisaatioiden elämää vaivaavista hankalista ongelmavyyhdeistä: Johtajana kaaoksen reunalla - kuinka selviytyä pirullisista ongelmista? (Gaudeamus, 2013; ISBN 978-952-495-315-3).

Teos puhuu johtamisesta ja voidaan luokitella johtamiskirjallisuuden kategoriaan, mutta samalla teoksessa on kyse asioista jotka kiinnostavat muitakin kuin johtajia tai esimiehiä, sillä pirullisiksi ongelmiksi luokiteltavat ilmiöt riivaavat helposti kokonaisia työyhteisöjä ja niiden sidosryhmiä.

Teoksen johdannossa kirjoittajat määrittelevät, mistä pirullisissa ongelmissa on kyse:

Lienee monille tuttu tilanne, että kärjistyneet henkilösuhteet lamauttavat suuren osan organisaation toiminnasta. Ihmiset eivät puhu toisilleen. Yhteistyö on mahdotonta. Huhut saavat vallan. Tämän vuoksi keskitytään epäolennaiseen ja käytetään paljon energiaa toisten syyttelyyn, asioiden vatvomiseen ja oman edun tavoitteluun. Organisaatiossa kukaan ei enää voi hyvin. Ongelmavyyhti on monitulkintainen ja vaikeasti ratkaistava, ja se vaatii paljon huomiota ja suuren työpanoksen organisaation johtajilta.

Tässä teoksessa kutsumme muun muassa edellä mainitun kaltaisia organisaatioiden toimintaa leimaavia ilmiöitä pirullisiksi ongelmiksi,ja katsomme niiden kuuluvan kompleksisuusajattelun kenttään. Pirulliset ongelmat voidaan alustavasti määritellä ongelmiksi, joita on vaikea tunnistaa ja ymmärtää. Lisäksi pirulliset ongelmat ovat elinvoimaisia ja muuttuvia, koska se toimintakenttä, jossa ongelmat ilmenevät, on jo itsessään muuttuva. Nämä ominaisuudet vaikuttavat siihen, miten ongelmista voidaan selvitä ja miten niitä kannattaisi organisaatioissa käsitellä. Tarkastelemme organisatoristen ongelmien pirullisuutta sekä teoreettisena että käytännöllisenä kysymyksenä. Tarkoitus on, että lukijalle muodostuisi kuva erilaisten organisaatioiden mahdollisuuksista selvitä hankalista asioista ja tilanteista.

Kirja on joiltakin osin referaattimainen katsaus kirjallisuuteen, erityisesti liittyen ongelmanratkaisuun ja kompleksisuuteen, mutta mukana on myös kirjoittajien omaa pohdiskelua ja tapausesimerkkejä, jotka konkretisoivat pohdintaa, vaikka joiltakin osin tuntuvat liittyvän vain välillisesti kirjan varsinaiseen teemaan.

Kirjoittajat käsittelevät kuutta pirullisten ongelmien piirrettä, joista kukin avaa laaja-alaisen ongelmavyyhden:

1. Ratkaisuvaihtoehtojen punnitseminen auttaa ymmärtämään itse ongelmaa.
   
2. Ratkaisut eivät ole lopullisia.
   
3. Ratkaisut eivät ole oikeita tai vääriä
   
4. Pirulliset ongelmat ovat uniikkeja ja uudenlaisia.
   
5. Toimintatavat ovat ainutkertaisia.
   
6. Useita ratkaisuvaihtoehtoja.
   

Usein käsitelty esimerkki pirullisesta ongelmasta on organisaation uudistaminen, josta kirjoittajat toteavat muun muassa seuraavaa:

Organisaatiota uudistettaessa pirullisia ongelmia aiheuttaa esimerkiksi eri yksiköiden, osa-alueiden ja intressien yhteensovittaminen. Vaikka uudistaminen kohdistettaisiin tiettyyn toimintaan, se vaikuttaa samalla koko organisaatioon. Pirulliseksi uudistamisen tekee usein se, että muutoksen laajoja vaikutuksia on vaikea ymmärtää pohtimatta, miten nämä yksittäisen toiminnan muutokset näkyvät muussa toiminnassa. Lisäksi on pohdittava keinoja, joilla tavoitellut vaikutukset saadaan toteutettua mahdollisimman hyvin.

[...]

Jokainen organisaatiouudistus tulee liittää osaksi organisaation histoaa, tarpeita ja taustoja. Tämä käsitys liittyy organisaation muistiin, joka voi tuottaa joko positiivisia tai negatiivisia edellytyksiä uudistuksen onnistumiselle. Ei voida myöskään olettaa, että uudistamiselle olisi olemassa standardeja, joita voidaan soveltaa tilanteesta toiseen. Pelkästään muutamien sidosryhmien vaihtuminen voi muuttaa uudistamisen edellytyksiä niin, että aikaisemmin hyväksi koetut keinot ja tavoitteet eivät enää toimi.

Olennainen kirjoittajien viesti lienee se, että pirullisen ongelman tunnistaminen on merkittävä askel, sillä tällöin voidaan jo etukäteen tietään haasteen luonne ja varautua siihen, että tavanomaisten ongelmien reseptimäiset tai hierarkkiseen käskyttämiseen perustuvat toimintamallit eivät tule tuottamaan hyvää lopputulosta.

Rolf Dobelli: Viisaan toiminnan taito - 52 toimintavirhettä, jotka on parasta jättää muiden huoleksi

Rolf Dobellin kirja on niksipirkkamainen kokoelma lyhyitä tekstejä joita yhdistää jonkinlainen ajatusvirheiden välttämisen eetos, ja samalla ikään kuin tarjoillaan reseptejä joilla voi neuvottelupyödän vastapuolella olevia ihmisiä huijata: Viisaan toiminnan taito - 52 toimintavirhettä, jotka on parasta jättää muiden huoleksi (HS kirjat, 2013; suom. Juha Sainio; ISBN 978-952-5557-53-4).



Täytyy kyllä sanoa, että teos lupaa paljon enemmän kuin tarjoilee. Helmetissä oli varauksia kirjasta 43, kappaleita samoin 43, eli melkoisen suosion teos on saanut. Arviot eivät kylläkään ole erityisen mairittelevia: kolme tähtiä (kaksi arviointia).



Monenmoista niksiä tässä lukijalle tarjotaan, osa varmasti hyvinkin relevantteja, esimerkiksi se että kun pitää tehdä isoja päätöksiä, ne eivät väsyneinä onnistu, joten jos haluaa päätöksiä saada aikaan, on hyvä yrittää hoitaa asian käsittely heti aamusta tai lounastauon jälkeen. Tosin ihan täysin vakuuttunut en tästäkään niksistä ole.

Markku Kuisma: Yksinkertaisuuden ylistys - rahan, vallan ja johtamisen merkillinen maailma

Markku Kuisman kirjaa jouduin jonottamaan kirjastosta melkoisen tovin, ja tätä nyt kirjoittaessani siitä on kirjastossa edelleen 32 varausta, eli lukijoita riittää tälle pamfletille: Yksinkertaisuuden ylistys - rahan, vallan ja johtamisen merkillinen maailma (Siltala, 2013; ISBN 978-952-234-177-8).



Aiemmissa Kuisman kirjoissa en huomannut aivan näin kipakkaa sanomisen paloa, vaikka kyllä niissäkin kävi ilmi että kirjoittajalla on vahva mielipide maailman menosta. Tässä kirjassa Kuisma lataa täydeltä laidalta ja lisäksi käyttää tarkka-ampujan kykyjään iskien yhteen jos toiseen nykymaailman ilmiöön. Erityisessä tähtäimessä Kuismalla on organisaatiokulttuuri, jossa strategioiden ja visioiden laadinnassa katoaa viimeinenkin järjen hiven.

Jos polkupyörä keksittäisiin nyt, olisi se varmaankin kirjan kansikuvassa esitetyn näköinen nelikulmaisine pyörineen. Minne katosi suhteellisuuden- ja todellisuudentaju?



Ihan pelkkää kritiikkiä tämä kirja ei ole, kyllä Kuisma myös löytää mahdollisuuksia siihen että pääsisimme tolkkuihimme, mutta erityisen lohdulliselta kirjoittajan viesti ei vaikuta.

Tuntuu siltä, että olemme rakentaneet maailmaamme sellaiset rakenteet, jotka toteuttavat järjenvastaisia periaatteitaan niin kauan kunnes toivoa saada homma haltuun ilman suurta ja yhtäkkistä romahdusta ei enää ole.

Jarkko Rantanen: Vaikuta tunteisiin! - lisää voimaa tekemiseen

Jarkko Rantanen on kirjoittanut suositun johtamiskirjan josta tätä kirjoittaessa oli Helmetissä 70 varausta: Vaikuta tunteisiin! - lisää voimaa tekemiseen (Talentum, 2013; ISBN 978-952-14-1960-7). Eikä teos ollenkaan huono ole, vaikkakin pelottaa ajatella miten tämän kirjan oppeja saattaisi soveltaa joku yrityksen huippujohtaja viimeisen päälle viritetyllä narsistisella toimintatarmollaan.



Luin Rantasen aiemman kirjan, joka ei ihan huono ollut. Tämä kirja on melko lailla luettelomainen, ja muiden teosten referaattinakin sitä voisi pitää, mutta kyllä Rantasella on omaakin sanottavaa, ja tiivistämisen kykyä. Jo se että tunteille annetaan nimiä ja niistä puhutaan on itsessään mainio juttu.



Rantanen tiivistää reseptimäisellä tavalla ihmisen motivaatiotekijät seitsemään asiaan: kiinnostus, ymmärrys, arvostus, reiluus, hallinta, edistyminen ja mielekkyys.



Näin Rantanen pohtii työn merkityksellisyyden kokemusta:

Merkityksellisyyden tunne on tärkeä, mutta monesti aikamoisen vaikea asia. Se on yksi niistä teemoista, joista on helppo puhua mutta jonka toteuttaminen voi olla yllättävän vaikeaa. On selvää, että ihmiset motivoituvat parhaiten, kun kokevat, että se mitä he tekevät, on merkityksellistä. Mutta miten merkityksellisyyttä lisätään? [...] [V]ain merkitykselliset tavoitteet luovat sisäsyntyistä innostusta ja muita positiivisia tunteita. Minkälaisia tunteita herättävät sellaiset tavoitteet kuin kustannussäästöt, tehostaminen tai myynnin kasvattaminen? Antavatko ne sinulle hyvän syyn ponkaista joka aamu sängystä riemusta kiljaisten töihin? Meidän useimpien kohdalla vastaus on varmaankin "ei". Työ merkitys pitää kaivaa esiin muilla keinoin.

Tässä yhteydessä tuli mieleen Markku Kuisman kirja Yksinkertaisuuden ylistys, jossa hän ihmettelee sitä järjettömyyttä mitä organisaatioissa ja erityisesti niiden johdossa tapahtuu. Auttaisiko Rantasen kirja löytämään järjellisempiä tapoja toimia? Enpä usko, enemmänkin tämä kirja on reseptiopas siihen miten tekemiseen saisi yhä enemmän kierroksia. Mutta onko kierroksilla väliä jos laiva on menossa päin jäävuorta?

Hanna Kuusela ja Matti Ylönen: Konsulttidemokratia - miten valtiosta tehdään tyhmä ja tehoton

Hanna Kuusela ja Matti Ylönen osuvat moneen kertaan herkullisesti nappiin kuvatessaan valtiossa ja julkishallinnossa vallalla olevaa kehitystä: Konsulttidemokratia - miten valtiosta tehdään tyhmä ja tehoton (Gaudeamus, 2013; ISBN 978-952-495-290-3).



Teos on ollut suosittu, tätä kirjoittaessa varauksia on 90 ja teoksesta on saatavilla Helmetistä 73 kappaletta.

Kirjoittajat pohtivat asioita pätevästi. Tässä esimerkkinä avoimen tiedon aihepiiriin liittyvää pohdintaa, joka osuu ihan nappiin:

Valtionhallinnosta on löytynyt ainakin periaatteellista tahtoa poistaa teknisiä pullonkauloja. Valtioneuvosto teki maaliskuussa 2011 periaatepäätöksen julkisen sektorin digitaalisten tietoaineistojen saatavuuden parantamisesta ja uudelleenkäytön edistämisestä. Kataisen hallituksen hallitusohjelmassa luvattiin lisätä "julkishallinnon tietojen yhteiskäyttöä", sekä saattaa tietoaineistot "koneluettavassa muodossa avoimesti saatavile ja jatkokäytettäviksi".

Toinen kysymys on, missä määrin julkisten sektorin tietoja avattaessa muistetaan ottaa huomioon koko päätöksenteon ja palvelujen tuotannon ketju eli myös yksityinen sektori. Julkisen hallinnon avoimuudesta puhuminen rajoittuu yleensä virkamiehiin ja ministeriöihin, jotka "pimittävät" tietoa kansalaisilta. Harva uskaltaa tai hoksaa lähteä vaatimaan, että myös yksityisten yritysten tulisi osallistua näihin talkoisiin.

Pidin kovasti "pelkurivaltion" termistä, joka tuntuu selittävän miksi usein tuntuu siltä kuin valtiota vähäteltäisiin, vaikka valtion kansalaisille tarjoamat palvelut ja valtion tehtävä ei mikään pikku juttu ole, eikä valtion merkitystä ja valtiolle työskentelevien ihmisten osaamista ja työhönsä paneutumista tulisi vähätellä:

Konsulttidemokratian luotsina onkin pelkurivaltio, joka vie työntekijöidensä ylpeyden osaamisestaan. Yksikään menestyvä yritys ei väheksyisi työntekijöidensä tehokkuutta kuten tuottavuusohjelmassa on tehty. Kun pelkurivaltio huomaa tämän itsetuntovajeen, se yrittää korjata ongelmaa ostamalla palveluita voimaannuttamiskonsulteilta.

"Pelkurivaltion sijana tarvitsemme rohkean valtion", toteavat kirjoittajat, ja tähän toiveeseen on helppo yhtyä.

Anssi Tuulenmäki: Lupa toimia eri tavalla

Joskus käy niin, että teoksen lukeminen tökkää jo esipuheeseen, teoksen sinänsä kiinnostavasta aihepiiristä huolimatta. Näin kävi Anssi Tuulenmäen kirjalle Lupa toimia eri tavalla (Sanoma Pro, 2012; 2. painos; ISBN 978-952-63-1708-3).



Näin Tuulenmäki aloittaa kirjan luvussa "Miksi tämä kirja on tehty ja miksi se kannattaa lukea":

Otetaan pankit Nordea, OP ja Sampo, aakkosjärjestyksessä. Kuvittele olevasi asiakas näissä liikkeissä, kuvittele koko prosessi tarpeen syntymisestä vaihtoehtojen etsimisen, valinnan, tilaamisen, maksamisen, vastaanottamisen ja käyttämisen kautta poisheittämiseen ja unohtamiseen. Kuvittele, että kyseisistä liikkeistä otetaan logot ja värit pois. Kuvittele tekeväsi sama kaikissa kolmessa pankissa, sattumanvaraisissa toimipisteissä. Tiedätkö, minkä firman liikkeessä olet? Väitän, että et tiedä. [...] Väitän, että kyseisillä yrityksillä ei ole strategiaa tai ainakaan strategista innovaatiota. Jos on, niin ei se ainakaan näy asiakkaille.

No, itselleni on käynyt niin, että olin pitkän linjan asiakas Sampossa, aina Postipankin ajoista lähtien, mutta viime vuosien aikana olen hiljalleen siirtänyt pankkiasioitani Osuuspankkiin. Aluksi syy oli yksinkertainen: paras tarjous asuntolainasta.

Pidin kuitenkin Sampossa edelleen osan pankkiasioistani, kunnes alkoi tökkimään yhä pahemmin. Arkipäivän karheus, varsinkin verrattuna Osuuspankin hyvin toimivaan nettipankkiin, oli lopulta kerta kaikkiaan sietämätöntä. Siirsin vähän kerrallaan pankkiasioitani Osuuspankkiin, kunnes muutama kuukausi sitten irtisanoin Sampon asiakkuuden lopullisesti.

Mitä tässä yritän sanoa on se, että tuo kirjan aloitus mielestäni väheksyy sitä arkipäivän asiakaskokemusta mikä lopulta vaikuttaa eniten siihen, minkä palveluntarjoajan asiakkaana haluaa olla. Voi olla, että Sampo saattaisi tehdä minulle paremman asuntolainatarjouksen, jos joskus tulevaisuudessa sellaista tarvitsisin, ja lainan voisin Samposta ehkä tällöin ottaakin, mutta kaikkia pankkiasioitani en Sampoon siirtäisi missään nimessä.

Ja ehkä lopulta tarkoitan tässä sitä, että tämä kirja tuntuu olevan suunnattu sellaisille yritysten toimijoille, jotka askartelevat pää pilvissä strategioiden ja suurten linjojen (ja suurten bonusten) maailmassa, ja jotka helposti unohtavat että lopulta menestyminen riippuu pienistä yksityiskohdista, niiden osumisesta kohdalleen.

Maria Carlsson ja Kati Järvinen: Mielekäs työ - uuden ajan uraopas

Maria Carlsson ja Kati Järvinen ovat kirjoittaneet sinänsä kiinnostavan teoksen mielekkäästä työstä ja uralla etenemisestä: Mielekäs työ - uuden ajan uraopas (Sanoma Pro, 2012; ISBN 978-952-63-1699-4). Mutta jäin miettimään, onko tästä teoksesta lopulta juurikaan hyötyä.



No, ehkä teoksessa parasta on tietynlainen maalaisjärki, se että puhutaan siitä että epärealistinen unelmointi parammasta työstä ja hienosta urasta voi usein johtaa siihen, että jää huomaamatta mitä mahdollisuuksia nykyisessä elämässä ja tehtävässä oikeastaan onkaan. Tilaisuus toisensa jälkeen menee ohi, kun niitä ei huomaa.

Lueskelin teoksen kohtaa 7.2 Visioi, jossa pyrittiin konkretisoimaan ”Mitä minä haluan?” -kysymyksen vastausta: "Uravisio on motivoiva kuvaus siitä, miltä sinulle mielekäs työ näyttää. Se on yksityiskohtainen hahmotelma siitä, mitä urasi voisi parhaimmillaan olla. Uravisio auttaa sinua ankkuroimaan omat ajatuksesi ja pyrkimyksesi kohti tulevaa. Se myös aktivoi alitajuntasi havaitsemaan ja hyödyntämään tavoitteesi kannalta oleelliset vaihtoehdot."

Tästä pidin erityisesti: "[Uravision] tulee olla myös sellainen, joka kertoo vahvasti siitä, kuka olet ja minkälaisen elämän koet elämisen arvoiseksi. Sen täytyy herättää sinussa ylpeyttä siitä, millaista tulevaisuutta olet itsellesi rakentamassa."

Mutta nämä käytännön työstämistavat tuntuivat jonkin verran hassuilta, ja oikeastaan voisi sanoa että minuun nämä eivät kolahtaneet, varsinkaan tämä ensimmäinen harjoitus, nimeltään "Urakollaasi":

Ennen kuin seuraavan kerran viet lehdet paperikeräykseen, varaa pino kuva- ja ammattilehtiä tätä harjoitusta varten. Tarvitset lisäksi pahvia, sakset, erivärisiä tusseja ja liimaa.

Selaa läpi kuvalehdet ja leikkaa niistä talteen kaikki ne kuvat, jotka jollain tapaa kutsuvat sinua tai herättävät kiinnostuksesi. Älä rajoita itseäsi liikaa loogisilla huomioilla – luova hulluus on tässä harjoituksessa valttia! Leikkaa talteen myös juttujen otsikoista sanat tai lauseet, jotka puhuttelevat sinua. Kun olet kerännyt mielestäsi sopivan määrän aineistoa, liimaa se pahville haluamallasi tavalla.

Katso aikaansaamaasi kokonaisuutta taiteilijan silmin. Miten tekemäsi kollaasi kuvaa näkemystäsi mielekkäästä työstä? Jos jotain puuttuu, lisää se pahville käyttämällä värillisiä tusseja tai etsi lehdistä täydentävää aineistoa. Minkä otsikon antaisit taideteoksellesi? Kirjoita se pahvin ylälaitaan isoilla kirjaimilla.

Kun olet tyytyväinen lopputulokseen, aseta kollaasi mahdollisimman näkyvään paikkaan kotonasi, esimerkiksi jääkaapin oveen, työhuoneesi seinälle tai television viereen. Voit myös ottaa siitä kuvan kännykälläsi ja laittaa sen puhelimesi tai tietokoneesi taustakuvaksi. Tarkoitus on pysähtyä kuvan äärelle monta kertaa päivässä, jotta muistaisit, mitä kohti olet pyrkimässä.

Mutta toisaalta ehkä tässä on juuri sellaista luovaa hulluutta joka voisi jopa toimiakin. Tosin luulen että lähipiiri kyllä suuresti ihmettelisi, jos tätä harjoitusta rupeaisin käytännössä toteuttamaan. Itse asiassa, taitaakin olla niin että eteisessä ovensuussa parhaillaan odottaa pino lehtiä paperikeräykseen vientiä. Hmmm...

John Hoover: Idioottipomo - alaisen selviytymisopas

John Hooverin kirjan nimi oli niin idioottimainen, että pitihän siihen tarttua, vaikka teokselta en paljon odottanutkaan: Idioottipomo - alaisen selviytymisopas (Talentum, 2012; suom. Henriikka Hakumäki; ISBN 978-952-14-1882-2).

Kirja osoittautui varsin erilaiseksi kuin luulin, sillä itseasia se pomo josta teoksessa oikeasti on puhe on se pomo joka näkyy kun lukija katsoo peiliin.

Itsetuntemuksesta tässä on kyse, siitä että yrittää ymmärtää maailman sellaisena kuin se on eikä sellaisena kuin toivoisi sen olevan. Ja lisäksi teoksessa on kyse siitä, että toisesta ihmisestä pahasti sanominen ("pomon panetteleminen" ja niin edelleen) on sitä varsinaista idiotismia.

Näin Hoover aloittaa teoksensa:

Tämä kirja sisältää jäänteet, jotka jouduttiin kaapimaan seiniltä pääni räjähdettyä. Vuosien ajan kirjoitin kirjoja johtamistadosta, luovuudesta ja organisaatioiden suorituskyvystä; matkustelin laajalti ja ylistin innovaation, matalien organisaatioiden, yhteistoiminnallisen johtamisen ja jaetun vastuun hyveitä työpaikalla. Asiakkaani toivottivat minut tervetulleeksi ja nyökkäilivät hyväksyvästi opettaessani yhteistyön ja avoimen kommunikaation periaatteita. He jopa odottivat kohteliaasti, kunnes olin lopettanut ja poistunut rakennuksesta, ennen kuin sivuuttivat neuvoni.

Idioottipomo on minun kostoni.

Vastoin yleistä käsitystä Idiootti, joka huolestuttaa minua kaikkein eniten, ei löydy kulma- tai kattohuoneiston konttorista - se löytyy peilistä. [...]

Hoover näkee, että toisiin ihmisiin - ja ehkä aivan erityisesti esimiehiin - kohdistuva viha on karannut käsistä organisaatioissa. On aika tarttua toimeen:

Useat ihmiset ovat vihaisia ja itsetuhoisia ja syyttävät tästä esimiehiään. He tarvitsevat apua henkilöltä, joka on valmis painamaan Kohteliaisuuskoneiston paussinäppäintä, käärimään hihansa, vuorovaikuttamaan, nauramaan ja itkemään yhdessä työntekijöiden kanssa heidän matkallaan uusiksi ihmisiksi, jotka vilpittömästi arvostavat toisiaan ja ovat omistautuneita heidät palkanneen organisaation menestykselle.

Ensimmäinen askel kohti parantumista on todellisuuden hyväksyminen sellaisena kuin se on:

Säännöt ovat sääntöjä. Jos voisin muuttaa ne, olisin tehnyt niin jo tuhatkunta kertaa. Ne säännöt, jotka voin muuttaa, muutan. Mutta ihmisen käytös on ihmisen käytöstä, ja työn rooli on säilynyt olennaisesti samana aina siitä asti, kun Aatami ja Eeva haukkasivat omenasta liian suuren palan, joutuivat vetämään vaatteet päälleen ja hankkimaan oikean työpaikan. Suurimmalle osalle meistä ongelmia aiheuttaa se, että yritämme rystyset valkoisina matkata sen todellisen työmaailman läpi kuvitellen, että se on sellainen kuin haluamme sen olevan.

Hoover panee itsensä peliin ja kertoo itse olleensa Idioottipomo, ja nyt hän yrittää toipua tästä tilasta, vaikka helppoa se ei ole:

Ennen kuin otin askeleen aktiivisesta ääliömäisyydestä kohti toipumista, en ymmärtänyt, että muiden ihmisten näkeminen tolloina oli myös itseni syytteeseen asettamista. En välttämättä halunnut, että pomoni lopettaisi idioottimaisuutensa, halusin vain itse olla Alpha Idiootti. En varsinaisesti halunnut esimieheni lopettavan minun ärsyttämistäni rangaistuksetta, halusin vain valtaa ärsyttää häntä ja muita ilman rangaistusta. Tehtäväni ei ollut luoda kiltimpää ja miellyttävämpää työympäristöä; himoitsin valtaa tehdä muiden elämästä kurjan.

Hoover tiivistää olennaisen terävästi, esimerkiksi tähän tapaan: "Elämästä tulee mahdotonta hallita, jos yrittää kontrolloida muuta tyhmyyttä kuin omaansa."

Tässä kirjassa on järkeä, vaikka lukija onkin idiootti.

Klik - Jeff Bezos ja Amazon.comin tarina

Richard L. Brandt kertoo Amazon-kirjakaupan perustajasta, mutta tässä ei ole kyse pelkästä menestyksen ihannoinnista vaan myös kritiikkiä löytyy: Klik - Jeff Bezos ja Amazon.comin tarina (Talentum, 2012; käännös Mauri Laukkanen; ISBN 978-952-14-1875-4).

Mitenkään massiivinen tämä teos ei ole, sivuja on vain 206. Brandt tuntuu aika ajoin menevän pikakelauksella eteenpäin, mutta kovin paljon tämä ei haittaa sillä olennaiset asiat Bezosin elämäntarinassa ja Amazon-yhtiön syntymisessä käydään selkeästi läpi.

Samalla kirja kertoo kirjojen verkkokaupan mullistumisesta 1990-luvun lopussa ja yleensäkin verkkoliiketoiminnan läpimurrosta. Amazon-yhtiö kasvoi nopeasti ja ajautui kasvun myötä myös ongelmiin IT-kuplan puhjettua 2000-luvun alussa. Mutta tervehdyttäminen onnistui ja Amazon pystyi jatkamaan kehittymistään yhä uusille markkinoille.

Amazon-yhtiö kuvasti perustajansa luonteenpiirteitä, tiettyä insinöörimäistä suhtautumista, puhumattakaan kustannustietoisuudesta:

Yrityksenä Amazon oli aidosti todella nuuka operaatio. Kaikki tulostus ja kopiointi käytiin tekemässä muutaman korttelin päässä olevassa Print Martin liikkeessä. Kokoukset pidettiin läheisessä kahvilassa, joka, ironista kyllä, sijaitsi Barnes & Noblen kirjakaupassa.

Ja kun kirjoja alkoi mennä kaupaksi, kasvukivut olivat välillä konkreettisia, fyysisestikin:

Bezos oli myös unohtanut tilata pakkauspöytiä, joten lopulta ihmiset paketoivat kirjoja polvillaan betonilattialla. Hän kertoi puheessaan Lake Forest Collegessa, että oltuaan juuri tuntitolkulla polvillaan kirjoja pakkaamassa hän oli sanonut eräälle työntekijöistä, että pitäisi hankkia polvisuojuksia. Kyseinen kollega, Nicholas Lovejoy, "katsoi minua kuin friikkiä" ja ehdotti itsestään selvää ratkaisua: osta pari pöytää. "Se tuntui silloin loistavimmalta koskaan kuulemaltani idealta!" Bezos muisteli nauraen. ”Lopulta Bezos meni Home Depotin myymälään ja "törsäsi" muutamaan pöytään.

Tietotekniikasta kiinnostuneille kirjassa on paljon mielenkiintoisia yksityiskohtia siitä, miten Amazon aloitti taipaleensa "autotallifirmasta" mutta pystyi kuitenkin - kasvukipuja toki kohdaten - skaalautumaan miljoonien kirjojen ja asiakkaiden kokoluokkaan.

Eikä tässä vielä kaikki. Amazon-yhtiössä keksittiin monia liiketoimintatapoja joita muut netissä sittemmin kauppaa tehneet yhtiöt ovat käyttäneet hyväkseen, Apple mukaan lukien.

Ja vaikka Amazon tuntuu nykyisin jäävän Applen ja Googlen taustalle kun puhutaan nettibisneksestä, ei Amazonia kannata aliarvioida, sen verran tiukasti se fokusoituu tekemiseensä ja pitää kulut kurissa. Puhumattakaan siitä, että yhtiö on kyennyt myös keksimään uusia tuotteita joilla kasvattaa liiketoimintaa.

Pieni suuri päätösten kirja - 50 toimivinta ratkaisumallia

Mikael Krogerus ja Roman Tschäppeler ovat kirjoittaneet pienikokoisen kirjan, jossa on tiiviissä muodossa monenmoisia päätöksenteon apuvälineitä: Pieni suuri päätösten kirja - 50 toimivinta ratkaisumallia (Atena, 2012; suom. Heli Naski; ISBN 978-951-796-818-8).

Teos kertoo valintojen tekemisestä, ja osa materiaalista on kuin mistä tahansa johtamiskirjasta, eli mukana on monenmoista nelikenttäanalyysiä mukaan lukien SWOTit ja sensellaiset välineet. Toisaalta teoksessa on myös itsekasvatuksen (tai itsetuntemuksen) apuvälineitä, ja pohdintaa elämäntaidosta.

Jos on kurssittanut itseään ahkerasti johtamisopeilla, kirjassa ei kovin paljon uutta ole, mutta toisaalta se kyllä toimii muistinvirkistäjänä ja pikaisena katsauksena aihepiiriin, olkoon kyseessä sitten päätös siitä, millainen lahja ystävälle pitäisi ostaa tai miten yrityksen pitäisi karsia toimintojaan.

Enterprise Architecture - Creating Value by Informed Governance

Martin Op ’t Land, Erik Proper, Maarten Waage, Jeroen Cloo ja Claudia Steghuis ovat kirjoittaneet mainion kirjan kokonaisarkkitehtuurista, ja vaikka kirjan ilmestymisestä on pari vuotta ei se ole suuresti menettänyt arvostaan: Enterprise Architecture - Creating Value by Informed Governance (Springer, 2009; ISBN 978-3-540-85231-5).

Teoksessa on aika paljon listoja, jotka toisaalta auttavat hahmottamaan asioiden keskinäisiä suhteita, mutta toisaalta myös tekevät teoksesta pirstaleisen, ikään kuin eri lähteistä olevia asioita olisi läjätty yhteen sen kummemmin niitä sulattelematta.

Parhaimmillaan kirja kuvaa varsin selkeästi ja perusteellisesti johtamisen tavoitteita ja työkaluja, mihin kokonaisarkkitehtuuri yhtenä osana istuu. Näin kirjoittajat pohtivat strategiaan liittyviä kysymyksiä:

The route to be taken from strategy formulation to execution, including the use of programmatic steering, needs a means that enables it to do the right things (be effective) and to do things right (be efficient) in strategy execution. Therefore, the means needs to be a tool for steering, coordination as well as communication. Using this means, it should be possible to:

1. Gain insight into the current state of the enterprise at a suitable abstraction level to understand and to analyze issues that hamper the execution of the strategy of the enterprise;

2. Gain insight into the current state of the enterprise to assess its compliance to (external) regulations;

3. Deal with social complexity of stakeholders involved in enterprise transformations;
...

Näistä lähtökohdista alkaa kirkastua se, mihin kaikkeen kokonaisarkkitehtuuria tarvitaan, ja mihin sitä ensisijaisesti tulisi käyttää.

Keskeinen viesti lukijalle on, että kokonaisarkkitehtuuri ei korvaa strategiatyötä tai projektisalkun hallintaa, vaan täydentää näitä työkaluja:

[E]nterprise architecture does not aim to replace the classic (mostly program management) approach, but rather aims to complement it. Program management and enterprise architecture need each other. Program management cares for effectiveness and the control of time and budget. Enterprise architecture focuses on steering toward coherent solutions, aligning projects with this coherent solution, as well as setting boundaries for and providing guidance to the implementation of complex systems.

Antti Kylliäinen: Paksunahkaisuudesta suurisieluisuuteen - hyveet työssä ja elämässä

Antti Kylliäinen kirjoittaa hyveistä työelämässä, moraalista ja etiikasta, viitaten eritoten Aristoteleen ajatuksiin, mutta päivittäen nämä filosofiset pohdinnat tämän päivän maailmaan: Paksunahkaisuudesta suurisieluisuuteen - hyveet työssä ja elämässä (Otava, 2012; ISBN 978-951-1-26520-7).

Teos on suosittu, sillä tätä kirjoittaessa siitä oli Helmet-järjestelmässä 56 varausta, kirjoja 13 kappaletta. Mitenkään massiivinen tämä teos ei ole, 224 sivua, ja teos on oikein mukavaa luettavaa, konkreettista ja havainnollista, harvinaisen selkeää pohdintaa näinä aikoina kuin lehtien palstat ja jopa nettifoorumit täyttyvät johtamisjargonilla kyllästetyillä teksteillä.

Aristoteles ei ole itselleni koskaan erityisemmin kolahtanut, mutta Kylliäinen sai kiinnostumaan:

Aristoteleen mukaan hyveellisyys on onnellisuuden välttämätön ehto: ihminen, joka ei elämässään noudata hyveitä, ei voi olla onnellinen. Hyveellisyys ei kuitenkaan yksin riitä tuottamaan onnellisuutta ja hyvää elämää. Myös sattumalla, kohtalolla ja hyvällä onnella - tai oikeammin huonon onnen puutteella - on asiassa oma osuutensa.

Mutta hyveellisinkään ihminen ei kaikkea kestä, olkoon hänellä kuinka jalo ja suuri sielu tahansa. Kylliäinen lainaa Aristotelesta:

Mutta jos monet suuret onnettomuudet tuhoavat hänen mahdollisuutensa olla onnellinen, hän ei saa onnellisuuttaan takaisin lyhyessä ajassa. Ja jos se ollenkaan palaa, siihen tarvitaan pitkä ja täydellinen ajanjakso, jonka kuluessa hän saa osakseen paljon suurta onnea.

Kylliäinen toteaa, että Aristoteles korostaa lapsena saadun kasvatuksen merkitystä: "Koska hyveellisyydessä on kyse oikeanlaisesta suhtautumisesta nautintoihin ja kärsimyksiin, kasvatuksen olennaisena sisältönä on opettaa lapsi kokemaan iloa ja kärsimystä oikeista asioista oikealla tavalla."

Aristoteleen aikana ei tunnettu geenejä eikä meemejä, joten voisi ajatella että ajatukset hyveistä, moraalista ja etiikasta täytyy arvioida kokonaan uudelleen nykyisen tieteellisen tietämyksen pohjalta. Mutta Kylliäinen näkee Aristoteleen ajatuksissa paljon sellaista, joka on täysin ymmärrettävissä myös nykyisen maailmankuvamme raameissa: "Se että hyveiden ajatellaan olevan osa kulttuuria, ei siis tee niitä vähemmän todellisiksi eikä pienennä niiden arvoaja merkitystä, mutta kylläkin asettaa niille rajoituksia, jotka meidän on hyvä tiedostaa. [...] Se, että rehellisyys, oikeudenmukaisuus ja ystävyys merkitsevät eri sukupolville erilaisia asioita, tekee parhaimmillaan elämän mielenkiintoiseksi ja antaa tilaisuuden ymmärtää ihmisenä olemista uudella tavalla."

Strategisen johtamisen käsikirja

H. Igor Ansoffin kirja johtamisesta osoittautui kiinnostavaksi, vaikka sen ilmestymisestä on jo lähes 30 vuotta: Strategisen johtamisen käsikirja (Otava, 1984; ISBN 951-1-08041-5).

Kirja on Suomen oloihin muokattu (lyhennetty versio) alkuteoksesta Implanting strategic management. Alkuperäisestä käsikirjoituksesta teoksen on lyhentänyt Markku Lahdenpää, suomentaja on Matti Lainema ja kuviot on kääntänyt Pertti Ailio.

Teos kiinnosti, vaikkakin osin teksti on jäänyt ajan hampaisiin. Toisaalta teos kertoo siitä, mistä monet nykyisin johtamisessa fraaseiksi muodostuneet termit ovat alunperin lähtöisin, kuten esimerkiksi ajatus heikoista signaaleista.

Näin Ansoff määrittelee, mistä kirjassa on kyse: "Strateginen johtaminen on järjestelmällinen lähestymistapa hoitaa yleisjohdon keskeisin vastuu: asemoida ja suhteuttaa yritys ymparistöönsä niin, että hallitaan yllätykset ja varmistetaan yrityksen jatkuva menestys."

Tässä on kyse varsin hienovaraisista asioista, joilla on kuitenkin iso merkitys. Ansoff pohdiskelee syntyjä syviä, kuten esimerkiksi sanojen strategia ja päämäärät välistä eroa: "Strategia ja päämäärät näyttävät samankaltaisilta, koska molempia käytetään projektien karsintakriteereinä. Kuitenkin ne ovat erilaisia. Päämäärät ovat tavoitteita, jotka yritys yrittää saavuttaa kun taas strategia kuvaa keinoja, joilla tavoitteisiin aiotaan päästä."

Monessa kohdassa kirja tuntuu olevan edelleen hyvin ajan tasalla, osassa tekstiä taas tuntuu historian siipien havinaa. Kuvauksessa yrityskulttuurin muutoksessa on vähän kumpaakin: "Yrityksen sisällä johtajien perinteinen solidaarisuus alkoi rakoilla. Keskijohto oli yhä vastahakoisempi työskentelemään yksinomaan osakkeenomistajien etujen turvaamiseksi. Uuden polven johtajat eivät enää yksimielisesti tavoittele yrityksen toimitusjohtajan tehtävää. He haluavat sen sijaan yritykseltä enemmän yhteiskunnallista vastuuta ja mahdollisuuksia toteuttaa työssä itseään. Keskijohto samaistuu asiantuntijoihin mieluimmin kuin ylimpään johtoon tai osakkeenomistajiin."

Kyllä tämä tämänkin päivän maailmaan sopii, tosin joskus tuntuu siltä että kehitys on välillä mennyt toiseenkin suuntaan.

Työkirja - ammattilaisen paluu

Keijo Räsänen ja Marja-Liisa Trux ovat kirjoittaneet mainion kirjan työelämän johtamisopeista, kaikesta siitä hypestä joka johtamisen ympärillä kuohuu, sanalla sanoen "johtoismistä". Riemastuttava kirja kerrassaan: Työkirja - ammattilaisen paluu (Kansanvalistusseura, 2012; ISBN 978-951-9140-62-9).

Esipuheessa kerrotaan suoraan, mistä teoksessa on kyse:

Tämä ei siis ole johtamisopas. Paradoksaalisesti työskentely kauppakorkeakoulussa on pakottanut meidät suhtautumaan kriittisesti erilaisiin johtamis- ja pelastusoppeihin.
Tunnemme nämä opit, mutta olemme myös tietoisia niihin uskomisen seurauksista. Näin ollen kyseenalaistamme kaikkialle tunkeutuvaa johtamisideologiaa, mutta tarkoituksemme ei suinkaan ole moittia sen pauloissa työskenteleviä yksilöitä.

Tämä sai käsitykseni kauppakorkeakoulusta nousemaan kertaheitolla: että tämmöistäkin ajattelua sieltä löytyy, hienoa!

Kirjoittajat kyseenalaistavat kaikkialle tunkeutuvan johtamisjargonin, ja aiheesta:

Omaatko ydinosaamista avaintehtävissä? Oletko talentti vai tosiosaaja? Kohdistuvatko kunnianhimoiset urasuunnitelmasi tulevaisuuden erityisasiantuntijuuksiin? Kehitätkö asiakkuuksia? Eikö vain joskus ällötä tämä orwellilainen uuskieli? Meitä ainakin ällöttää. On kerta kaikkiaan helpompi sanoa suoraan, että opetellaan ja osataan, kuka opettelee ja kuka osaa, mitä saadaan tehtyä sekä kenelle myydään ja mitä. Sillä tavalla on helpompi myös ajatella selvästi. Hypetyspuhetta emme tuota lisää. Siitä tulee päähän pöhnäinen olo. Ja sen maailma on valheellinen, vailla nurjaa puolta.

Kirjan teksti on selkeää, mutta asioita ei trivialisoida vaan puhutaan myös hankalasti ymmärrettävistä asioista:

Vaikka tavoitteemme on tehdä mahdolliseksi oman työnteon parempi tiedostaminen, oletamme lähtökohtaisesti, että työelämässä ihmiset toimivat enimmäkseen automaattisesti tai korkeintaan puolitietoisesti. Toiminta on kehollista ja se on vain rajallisessa määrin tiedostettavissa ja hallittavissa. Yksilön ymmärryksen yli kävellään monella tapaa. Työpaikoilla on käytänteitä (practices), jotka vievät meitä pikemminkin kuin me niitä.

Ja sitten päästään itse asiaan, johtamisoppeihin eli johtoismiin:

Yritysjohtaminenkin on työtä, mutta johtamisopit käsittelevät työtä johdon - ja heidän palkkaajiensa - intresseistä käsin ja usein vältellen sanaa työ. Kyse on ensisijaisesti liiketoiminnasta, jossa vain satutaan tarvitsemaan työpanosta ja työvoimaa, ”inhimillisiä resursseja”. Johtamisopeille on tyypillistä työn inhimillisten puolien häivyttäminen ja toimivien, tietoisten subjektien kadottaminen työpaikan näyttämöltä. Asioita vain tapahtuu - prosessit tehostuvat, asiakkuuksia kehitetään, työvoiman määrää sopeutetaan, kilpailukyky heikkenee ja niin edelleen.

Hyvä että on olemassa myös kriittistä liikkeenjohdon tutkimusta! Mielenkiintoinen oli havainto siitä, että niin sanottu "käytännön liiketoiminta" on usein kaikkea muuta, erittäin kaukana käytännöstä:

Tämän kulttuurimuodon kantajien on vaikea havaita, että heidän käytännölliseksi nimeämänsä puhe - liikkeenjohdon hype-puhe - on itse asiassa erittäin abstraktia, jollei merkityksiltään aivan tyhjää. Sen tapahtumapaikat jäävät yleensä määrittelemättä - ollaanhan jossakin ”globaalissa ulottuvuudessa”, tunnistettavat ihmiset loistavat poissaolollaan eikä työn tulosten laadustakaan paljon välitetä. Numeeriset indikaattorit riittävät. Moni opiskelija on palannut turhautuneena haastattelemasta kunnioittamaansa ”käytännön liike-elämän” asiantuntijaa, joka ei puhetulvastaan huolimatta ole saanut kerrottua, mitä hän käytännössä tekee.

Tyhjää täynnä olevaa liturgiaa on maailma nykyään pullollaan, ja otamme sen ikävä kyllä usein todesta, vaikka se on tyhjää täynnä:

Työelämässä monelle lienevät tuttuja ihmiset, jotka omaksuvat johtajien ja asiantuntijoiden puheen, esimerkiksi joustavuuspuheen, niin hyvin, että alkavat määrittää itseään sen kautta: ”Asetan liian tiukkoja ehtoja työlleni, joten minun on opeteltava joustavammaksi; niin sinunkin tulisi tehdä.” Eräs tarpeellista työtä ammattitaidolla tehnyt valtion virkanainen määritteli itsensä kansantalouden loiseksi, kun hän tuli ottaneeksi vakavasti valtionhallinnon tuottavuusohjelman liturgian.

Vuoden - ja ehkä vuosikymmenen - paras johtamiskirja, se on tässä!