Voittajajohtoryhmät - 7 askelta tulevaisuuden menestyjäksi

Helena Åhman, Aija Bärlund ja Annika Vatanen ovat tärkeällä asialla kirjallaan Voittajajohtoryhmät - 7 askelta tulevaisuuden menestyjäksi (WSOYpro, 2007). Vaikka lukijaa häiritsee tavaton luettelomaisuus ja rönsyily, löytyy kirjasta paljon olennaista ymmärrettävää monen tyyppiseen johtamiseen.

Monet asiat toistuvat kerta toisensa jälkeen, mikä saa miettimään, onko kirjoittajilta jäänyt huomaamatta tautologia vai olettavatko he että asioita täytyy kerrata, kerrata, kerrata…

No, moni asioista on sellaisia että niitä kelpaa toistaakin, esimerkiksi liittyen johtoryhmän vetäjän rooliin: "Vetäjä luo kokouksiin hyvän tunnelman." "Vetäjä pyrkii varmistamaan, että virheistä opitaan sen sijaan, että etsisi syyllisiä." "Vetäjä kykenee luomaan tapoja, joilla keskustellaan vaikeistakin asioista."

Keskeinen teema kirjassa on johtoryhmän kyky käsitellä hankaliakin asioita monesta näkökulmasta: "Rakentavan erimielisyyden, monipuolisten mielipiteiden ja kyseenalaistaminen salliminen kuuluu […] johtoryhmän haasteisiin. […] Kyseenalaistaminen toimii mallimme peruspilarina."

Toinen tärkeä teema on johtoryhmien sisäänlämpiävyys: "[J]ohtoryhmät eivät kuitenkaan keskimäärin käytä tehokkaasti päätöksenteon apuna tietoa kumppaneilta, asiakkailta ja muilta sidosryhmiltä."

Ne johtoryhmät, jotka menestyvät, "ottavat huonoja huomattavasti useammin omaa henkilöstöä, asiakkaita, yhteistyökumppaneita sekä eri sidosryhmien edustajia mahdollisimman laajasti mukaan tulevaisuuden määrittelyyn, suunnitteluun, ennakointiin ja tekemiseen."

Johtoryhmillä on haasteita, eikä vähiten perinteisiä toimintamalleja kyseenalaistavan "iPod-sukupolven" myötä: "iPod-sukupolvi tuskin sietää käskyttämistä ja toisaalta kertoo mielipiteensä pyytämättäkin. Tulevaisuudessa kilpailemme yhä lujemmin parhaista tyypeistä, käymme entistä suurempaa taistelua ihmisten mielistä ja sydämistä. […] Työn on oltava kiinnostavaa, ihmisten mukavia ja tarjolla on oltava mahdollisuuksia itsensä toteuttamiseen. […] iPod-sukupolvi uskoo vain niihin, jotka todella tarkoittavat sitä, mitä sanovat."

Kirjoittajat ehdottavat sparrauskulttuurin tuomista johtoryhmiin: kysyminen eri tavoin ja eri näkökulmista, ajatuksen päälle rakentaminen ja edelleen kehittely, mielipiteiden esille tuominen, kyseenalaistaminen, erilaisten mahdollisuuksien ehdottaminen, aktiivinen kuuntelu, vastustaminen rakentavalla tavalla, intuition hyödyntäminen ja niin edelleen. Ei hassumpaa!

Samalla johtoryhmän pitää keskittyä oikeisiin asioihin, erityisesti strategiaan ja tulevaisuuteen. Sekä ihmisiin: "Kehitä ihmisosaamista ja puhu ihmisistä: asiakkaista, henkilöstöstä, sidosryhmistä."

Kirjassa on paljon muistilistoja joista osa on hyödyllisiä työvälineitä. Tässä esimerkki tehokkaan johtoryhmätapaamisen tunnusmerkeistä:

• Tapaamisella on tavoite.
  
• Tapaamisella on agenda.
  
• Tapaamiseen on valmistauduttu hyvin.
  
• Osallistujat tulevat ajoissa.
  
• Pysytään asiassa.
  
• Pysytään aikataulussa.
  
• Kaikki osallistuvat keskusteluun.
  
• Tehdään päätöksiä.
  
• Tehdyt päätökset toteutetaan ja niitä seurataan.
  
• Tapaamisessa on vähän ulkoisia häiriöitä.
  
• Osallistujat pystyvät antamaan lisäarvoa.
  

Ei hassumpi lista!

Strategian ihanuus ja kurjuus (kirja-arvio)

Strategia on kuollut? Eläköön tulevaisuus! (Helena Åhman ja Jyrki Runola; Edita, 2006)

Åhman ja Runola ovat kirjoittaneet lyhyen ja selkeän kirjan strategiatyöstä. Vaikka kirjoittajat ovat konsultteja, kirjasta ei juuri löydy monimutkaista konsulttikieltä, vaan puhetta suoraan lukijalle.

Tekijöiden käyttämä strategian määritelmä on osuva: strategia kertoo, mihin menemme, miksi juuri sinne ja miten. Voisiko asiaa yksinkertaisemmin esittää?

Teos ei pureudu niinkään strategiatyöhön vaan siihen miten strategia näkyy organisaation jokapäiväisessä elämässä. Onko strategia organisaation johdon ja omistajien keskinäistä vuoropuhelua? Vai pitäisikö strategian kuulua jokaisen työntekijän jokaiseen työpäivään?

Kirjoittajilla on kyky tiivistää sanoma lyhyiksi iskulauseiksi, esimerkiksi "Keppiä ja porkkanaa ei tarvita, jos majakka on tarpeeksi kirkas". Kirjoittajat ovat esittäneet kunkin luvun olennaisen sanoman myös kaavion muodossa, ja tämä keino toimii yllättävän hyvin. Esimerkiksi luvun 1 lopussa oleva kaavio "Elääkö strategia?" auttaa arvioimaan oman organisaation strategiatyön onnistumista.

Strategiatyötä käsittelevää kirjallisuutta lukeneille Åhmanin ja Runolan kirja ei tarjoa kovin paljon uutta. Toisaalta teos keskittyy tärkeälle alueelle. Miten strategia toimii tämän päivän nopeasti muuttuvassa maailmassa? Tarvitaanko sitä? Ja onko organisaation strategia vain paperinmakuisia sanoja? Kertooko strategia siitä mitä työntekijät tuntevat tekevänsä?

Kirjoittajat pitävät strategiaa tarinana, joka tuottaa organisaatioon sen toimintaa ajavan tunnelman. Siten strategiassa on kyse enemmänkin tunteista kuin faktoista, enemmän elämästä kuin hautakiveen hakatuista sanoista.

Kirjoittajat puhuvat strategian yhteydessä brändistä, siitä miten organisaatio strategian avulla erottautuu kilpailijoistaan. Miten saat aikaan kokonaisvaltaisen asiakaskokemuksen, joka pitää organisaation elossa ja saa sen samalla uudistumaan? Nokia on rakentanut brändiään määrätietoisesti vuosikausia. Applen iPodista taas muodostui kokonaisen "iPod-sukupolven" symboli.

Kirjoittajat kytkevät oivaltavasti strategian brändiin. Eikä brändi ole se, mitä organisaation edustajat kertovat, vaan se miten asiakkaat yrityksen näkevät. Näin strategiatyö kytkeytyy suoraan asiakkaiden palveluun.

Kirjan viimeinen osuus, jossa pohditaan strategiatyön tulevaisuutta, tuntuu irralliselta. Ehkä osuus on suunnattu enemmän strategiatyön parissa pähkäileville johtoryhmille ja konsulteille kuin muu osa kirjaa.

Kirja on lyhyt, ja siinä on melko vähän sellaista mitä muut kirjoittajat eivät jo olisi käsitelleet. Mutta silti sijaan teos onnistuu kyseenalaistamaan ja elvyttämään strategiatyötä. Jospa strategia jalkautuisi — toisin sanoen lähtisi omin jaloin kävelemään — organisaation sisäpiirin kabineteista käytäville ja kahvihuoneisiin ja vieläpä asiakkaan ymmärrettäväksi ja kokemaksi.

Teoksessa käsitellyt strategiatyön esimerkit ovat jonkin verran valjuja ja turhan yleisiä, jotta niistä saisi potkua ideoiden toteuttamiseen käytännössä. Mutta strategian tekemistä ei voi ulkoistaa eikä strategiaa voi ostaa kaupasta, joten tämä on pieni puute. Lukijan vastuulle jää selvittää, onko oman organisaation strategia kuollut vai löytyykö siitä elon merkkejä.