Uuden esimiehen kirja

Jari Salmisen viisi vuotta sitten ilmestyneestä esimiestyön perusteoksesta on ilmestynyt toinen painos: Uuden esimiehen kirja (Talentum, 2011; 2. painos; ISBN 9789521417375). Sisältö on ennallaan, eikä maailma viidessä vuodessa ole niin paljon muuttunut että sitä juuri pitäisi päivittääkään.

Kirjan idea on mainio, yksissä kansissa olennainen tieto vasta valitulle uudelle esimiehelle. Samalla kirjan tehtävä on lähes mahdoton, sillä niin paljon esimiestilanteet eroavat toisistaan. Mutta ei siinä mitään, jostain kulmasta mahdotonkin asia on aloitettava.

Tässä yhteydessä on luontevaa viitata Perttu Salovaaran väitöskirjaan From leader-centricity toward leadership, missä tutkitaan johtajakoulutusta, siis juuri niitä asioita joita Salmisen kirja pyrkii lukijalleen opettamaan.

Monta Salovaaran väitöskirjassa identifioitua karikkoa löytyy Salmisen kirjasta, mutta toisaalta kaikki nämä karikot ovat sen tyyppisiä että niistä on vaikea ketään etukäteen opastaa: itse kukin löytää omat karikkonsa ja toivottavasti niistä selviää. Kuten Salovaara toteaa, mitään ei voi ottaa itsestäänselvyytenä: "In practice leadership always takes place in unique circumstances that never happened before or will happen again in exactly the same manner."

Mutta palataan Salmisen kirjaan. Ensimmäinen uuden esimiehen karikko, ja melkoinen se onkin, on ajatella että esimiesasema on palkkio aiemmin tehdystä työstä. Näin ei tietenkään ole, vaan kyse on tulevasta: "Meidät on kuitenkin palkattu uuteen tehtäväämme tulevia haasteita varten, saamaan jotakin aikaan: uudistamaan ja kehittämään, ratkaisemaan ongelmia ja tekemään tulosta. Yhtäkkiä vastaamme paitsi itsestämme, myös muista organisaatiomme jäsenistä. Uusi asemamme muuttaa rooliamme yrityksessä ja tekee meistä yrityksen edustajan suhteessa alaisiimme."

Entä miten esimiestyössä pystyy tekemään oikeita valintoja. Salmisen mukaan asiakasnäkökulman vaaliminen auttaa pitämään toiminnan raiteillaan: "Yritys, joka ei palvele tehokkaasti asiakkaitaan, ei tässä maailmassa säily pitkään hengissä. Tämä tarkoittaa, että jokaisen esimiehen on oman toimintansa pohjaksi tunnistettava omat asiakkaansa, näiden tarpeet ja viritettävä organisaationsa toimimaan siten, että se mahdollisimman tehokkaasti palvelee asiakkaiden tarpeita."

Tähän liittyen Salminen lainaa Tero Virtasta: "Vapaasti ohjautuva asiantuntijatiimi keskittyy liian usein kehittämään omasta mielestään hyviä palveluja asiakkaille. Usein tämä ajattelu lähtee ryhmän intresseistä ja vahvuuksista. Esimiehen tehtävänä on saada organisaatio irrottautumaan yrityksen sisäisestä ajattelutavasta ja keskittyä pohtimaan, miten asiakkaan kanssa voidaan yhdessä luoda lisäarvoa."

Ja vielä, Salmisen kertomaa: "Aivan liian usein kuvittelemme tietävämme, mitä asiakkaat haluavat. Kuvittelemme, että meidän omat henkilökohtaiset tarpeemme ja ajatuksemme ovat samat kuin asiakkailla. Tästä harhasta joutuu usein maksamaan kovan hinnan. Organisaatiossa elävien harhaluulojen murtaminen on yksi esimiehen tärkeistä tehtävistä, ja se edellyttää kiinteää yhteyttä asiakkaisiin."

Entä sitten toiminnan seuranta ja palautteen antaminen? Helppoa se ei ole, mutta sitä saa mitä seuraa. Salmisella on hyvä idea perustaa osa asiantuntijoiden arviointijärjestelmästä asiantuntijan palveluiden käyttäjiltä pyydettävän palautteen varaan. Tässä esimerkkejä näkökulmista:

• Miten osaavaa asiantuntijan toiminta on?
  
• Miten hyvin asiantuntija kykenee ymmärtämään asiakkaidensa tarpeita?
  
• Miten hyvin asiantuntija pitää lupauksensa ja aikataulunsa?
  
• Miten aktiivisesti asiantuntija ehdottaa uusia ratkaisuja ja toimintamalleja?
  
• Miten hyvin asiantuntija työllään edistää yrityksen tavoitteiden saavuttamista?
  

Se mikä tässä on mainiota on asiakkaan näkemys - asiantuntija voi olla hyvinkin osaava omasta mielestään, mutta jos osaaminen ei ole asiakkaan kannalta oikean laista, onko sillä merkitystä?

Salminen puhuu motivaatiotekijöistä, sisäisistä ja ulkoisista, ja korostaa sisäisiä: "Parhaat työntekijät haluavat saavuttaa jotain merkittävää ja kokea oman työnsä tärkeäksi, eikä heitä hallitse ensisijaisesti pelko tai toive palkkiosta."

Yksi moitteen sana on kyllä Salmiselle annettava, hän nimittäin viittaa NLP:hen (Neuro-Linguistic Programming), joka on huuhaata, tosin ei hirveän haitallista (jos asiaan ei liikaa hurahda), mutta kuitenkin potentiaalisesti isoa tuhlausta niin rahalle kuin henkiselle kapasiteetillekin.

Salminen tuo esille myös vaikeat esimiestilanteen, muun muassa sen että vaikka me kaikki olemme jonkin verran narsisteja, ja se meille suotakoon, mutta joskus narsismi kehittyy niin voimakkaaksi että se häiritsee muiden toimintaa: "Voimakkaasti narsistiset ihmiset keskittyvät vain itseensä, ja heillä on rajoittunut kyky nähdä hyvää muiden tekemisissä. […] Narsisti ei kykene tunnistamaan ja käsittelemään omia puutteitaan tai kielteisiä kokemuksiaan ja tunteitaan, ja hänen torjuntareaktionsa johtavat usein arvaamattomaan käyttäytymiseen muita ihmisiä kohtaan."

Ei ole helppoa, varsinkin kun narsisti toimii usein voimakkaiden viholliskuvien kautta: "Jos et ole minun puolellani, olet minua vastaan."

Mutta onneksi työelämä ei ole vain ongelmia, vaan myös mahdollisuuksia. Esimerkiksi kokouksista Salmisella on hyviä reseptejä, siitä miten tehokkaat kokoukset säästävät aikaa. Salminen tyypittää kokoukset karkeasti neljään tyyppiin: informointikokoukset, ideointikokoukset, päätöskokoukset ja seurustelu- tai tutustumiskokoukset.

Ihan hyvä jako, ja olennaista on rakentaa kokous keskeisen tavoitteen pohjalta: selkeät tavoitteet, täsmällinen agenda ja etukäteisneuvotteluja osallistujien kanssa.

Yhteenveto: Mainio kirja esimiestyöstä. Se ei auta välttämään kaikkia karikkoja, ja joissakin asioissa kirja saattaa ohjata jopa väärään suuntaan, johtuen sen esimieskeskeisyydestä ja illuusiosta asioiden yleispätevyyteen, mutta hyviä ohjeita teoksesta kyllä löytyy, siis lukemisen arvoinen teos. Ja voi jopa olla niin, että kokenut lukija saa teoksesta enemmän irti kuin vastavalittu uusi esimies.