Projektitoiminnan musta kirja – miten aikamme menestynein käytäntö saadaan takaisin raiteilleen

Kari Leppälä on kirjoittanut terävän esityksen projektitoiminnan haitallisten sivuvaikutusten torjumisesta: Projektitoiminnan musta kirja – miten aikamme menestynein käytäntö saadaan takaisin raiteilleen (Readme.fi, 2011; ISBN 9789522203199).

Takakannessa sanotaan näin: "[Projektitoimintaa] syytetään luovuuden nujertamisesta, osaamisen hävittämisestä ja työilmapiirin pilaamisesta. […] Suuret projektit karkaavat käsistä, ja infrastruktuurit tuntuvat hajoavan käsiin."

Tiukkaa tekstiä! Mutta Leppälällä on väitteidensä takana pitkä ura projektitoiminnassa teollisuudessa, VTT:llä ja konsulttina, ja lisäksi hän on väitellyt teollisen johtamisen alalta. Kirjan sanomaan on syytä suhtautua vakavasti.

Aloitetaan lainaamalla esipuhetta: "Jos työ ei ole tärkeää, sen teko projektina saa sen tuntumaan tärkeältä. Ja jos työ taas on tärkeää, taitamaton johtaminen tuottaa helposti dramaattisia epäonnistumisia. Projektitoiminta muuttaa myös sitä käyttävät organisaatiot. Ikävimmillään se sekoittaa henkilösuhteita ja hävittää osaamisen ja luovuuden. Sillä on myös laaja-alaisia yhteiskunnallisia vaikutuksia. Projektit mullistavat julkisen hallinnon käytäntöjä, ja uhkaavat rapauttaa yhteiskunnan teknisiä infrastruktuureja."

Siinäpä herättelyä!

Mutta mistä projektityö oikein sai alkunsa? Aivan oikein, amerikkalaisen insinöörin Frederic Taylorin (1856-1915) kehittämästä "tieteellisestä liikkeenjohdosta". Leppälä toteaa: "Taylorin mukaan työn tekeminen ja työn suunnittelu on erotettava toisistaan. Vasta kun suunniteltava työsuoritus on analysoitu ja saatu sille sopivia mittayksiköitä, työ voidaan organisoida ja sitä voidaan johtaa ohjeita antamalla ja suorituksia tarkkailemalla."

Ja tähän päälle sitten kehitettiin työkaluja homman hoitamiseen, kuten Ganttin kaaviot ja sen sellaiset projektitoiminnan kulmakivet.

Projekti keksittiin teollisen ja teknologisen aikakauden kynnyksellä: " [H]ankkeiden tavoitteeksi tuli yleiseen tai yksityiseen arvontuottoon keskeisesti vaikuttava teollinen hyödyke, joka piti saada mahdollisimman pian käyttöön."

Projektityön teki mahdolliseksi järjestäytynyt yhteiskunta, joka vähensi projektin ulkopuolelta tulevaa epävarmuutta. Tätä myötä projektin sisäisten tapahtumien kontrollointi tuli järkeväksi.

Leppälä linjaa tiukasti projektin olemuksen: "Projektiorganisaation tarkoituksena kun ei ole parantaa maailmaa, vaan vastata asiakkaan tarpeisiin yleisesti hyväksytyllä suoritus- ja laatutasolla. […] Asiakas on se perimmäinen syy, jonka takia projekti on ylipäätään olemassa."

Leppälä korostaa sitä, että asiakkaan tulee olla aktiivisesti mukana ohjausryhmässä ja erityisesti hyväksymässä projektia koskevia päätöksiä: "Erityisen tärkeää on, että projektin tärkeät osatulokset katselmoidaan, joka yhdessä asiakkaan kanssa, tai hyväksyttämällä katselmusasiakirjat asiakkaalla myöhemmin."

Yksi projektien kompastuskivi on huonosti määritellyt tavoitteet sekä kiire joka tuottaa huonoa dokumentaatiota ja puolivalmista tulosta. Tällöin tulee kiusaus lisätä projektin loppupäähän kohta "viimeistely". Tätä ei ikinä pidä tehdä: "Ainoa hyväksyttävä viimeistelystä käyvä asia on projektin sulkemiseen liittyvät ja tarkkaan määritellyt hallinnolliset työvaiheet, joihin ei paljon aikaa kulu."

Projektityössä tarvitaan selkeät vaatimukset - ja kunnon kriteerit tulosten hyväksymiselle. Vain niin saadaan asiat kuntoon.

Ja sitten on vielä se, että nykyisin projektit perustuvat - arvaukselle. Siis: projekteja käytetään löytämään ymmärrystä vaikeasti hahmotettavassa tilanteessa ja epävarmoissa lähtökohdissa. Ei siis ihme, että projekti jo lähtökohtaisesti on haasteellinen. Ja jos projektissa ei osata huomata, että nyt ajaudutaan umpikujaan, ja eskalaatio jää tekemättä, tuloksena on - eipä juuri mitään. Tai toisin sanoen: resurssien haaskausta.

Projektityön ulkoistaminen on tätä päivää, mutta asialla on varjopuolensa: "Kun toimintoja ulkoistetaan, se merkitsee siis samalla myös vähitellen tapahtuvaa osaamisesta luopumista."

Tästä voi seurata suuren luokan riskejä: "Erityisen mielenkiintoinen tilanne syntyy, kun aletaan ulkoistaa yhteiskunnan hallintoa ja palveluja. Ajankohtaisia esimerkkejä ovat terveydenhuollon ja sosiaalipalvelujen ulkoistaminen. Siinä joudutaan ulkoistamaan juuri asiakasrajapintojen toiminta - joka samalla on myös omistajarajapinta."

Siis: kuka enää tietää mitä pitäisi tehdä, ja kuka asiaa enää valvoo - ei kukaan, ainakaan sellainen joka asiasta ymmärtäisi.

Ohjelmistoteollisuudessa projektityö ajautui kriisiin johtuen toimialan luonteesta: "Tehokas projektien johtaminen edellyttää työnteon mittaamista, työn ennustettavuutta, tulosten näkyvyyttä ja työpakettien välisten yhteyksien selkeyttä. Näemme heti, että nämä ehdot eivät toteudu."

Lisäksi projektityötä hankaloittavat projektin osapuolten keskinäisen pelit, jotka voivat liittyä tavoitteenasetantaan tai sitten tapahtua puhtaasti henkilötasolla, jopa niin että tietyt henkilöt eivät kerta kaikkiaan voi toimia samassa projektissa.

Haastava pelitilanne syntyy kun projektin aikataulu riippuu alihankkijoiden aikataulujen pitävyydestä. Myöhästymisen salaaminen on houkuttelevaa: "[S]aattaahan joku toinen alihankkija olla vielä enemmän myöhässä. Se, joka paljastuu ensin, saa suurimman syyn päälleen ja päästää toiset pinteestä. Ostajan ainoa vastastrategia on pelata salaamista vastaan vaatimalla valvontaa ja tarkistuspisteitä."

Leppälä nostaa hauskasti esiin kotimaassa rappeutuvan infrastuktuurin ja 1990-luvulla harrastetun kehitysapupolitiikan: "[K]ehitysapuprojektit epäonnistuivat lähes säännöllisesti, koska teknologiaa vastaanottavista kehitysmaista puuttui paikallainen tekninen sivistyneistö, osaamiskulttuuri ja infrastruktuurit. Nyt olemme itse ulkoistaneen oman teknisen osaamisemme, ja valmistaudumme vastaanottamaan teknologiaa entisistä kehitysmaista."

Historian ironiaa kerrassaan!

Se että julkishallinnossa on siirrytty yhä enenevässä määrin projektitoimintaan ei ole kokonaan huono asia: "Projektimainen hallintotapa merkitsee, että aletaan toimia määrittelemällä tavoitteita, ohjelmia, ja niitä toteuttavia projekteja. Hallinto joutuu siis ainakin artikuloimaan tavoitteita ja toimintasuuntia."

Mutta projektityön tehokkuus on myytti - vaikka siihen monet julkisen sektorin kehittäjät haluaisivat kovasti uskoa. Näin Leppälä: "[S]idosryhmätoiminnan toteutumisessa on ilmiselviä vaikeuksia, eikä hallinnossa ja palveluissa tehtävän työn luonnekaan ole kovin sopivaa projekteina johdettavaksi."

Kun projekteja käytetään väärään kohteeseen tai väärällä tavalla (tai sekä-että), projekteista tulee "innovaatiomyrkkyä". Ideat eivät leviä, osaamista ei käytetä uudelleen ja motivaatio kärsii. Näin käy muun muassa tieteessä, josta Leppälä kirjoittaa otsikolla "Miten tiede pilataan". Voi kysyä, mitä oikein olemme rakentamassa? Näin Leppälä: "[Tieteen] rahoitustoiminta muodostaa lopulta eräänlaisen virtuaalitodellisuuden, jossa rahoituksen jakajien unelmatehtaat kohtaavat rahan käyttäjien myyntimiehet."

Mutta mistä sitten apua, jos projektityö ei toimi? Tiimeistäkö? No ei. Leppälä viittaa suomalaiseen perinteeseen, talkoisiin: "Projektien kannattaa ottaa oppia pikemminkin talkootyön mallista. Kun projekti on miehitetty ja lähtenyt liikkeelle, ollaan tavallaan samassa tilanteessa kuin talkootyössä: tällä porukalla on nyt pärjättävä."

Ja missä on paras osaamisen projektissa ilmenneiden ongelmien ratkaisemiseen? No, useimmiten projektiryhmässä. Mutta tässä tulee monenlaisia ongelmia liittyen valtasuhteisiin ja organisaatiokultuuriin ja sen sellaiseen. Helppoa kurssin korjaaminen ei ole.

Leppälä esittää, että projekteihin pitää tuoda mukaan takaisinkytketty säätö ja adaptaatio. Tämä vaatii ohjausryhmätyön kehittämistä. Lähtökohtana on se, että projektin omistajuuden pitää olla selvillä, olkoon se sitten sisäinen tai ulkoinen asiakas.

Käytännön neuvo Leppälällä on ohjausryhmän kokouksen jakaminen kahteen osaan, jotka voidaan pitää toisistaan erillään. Varsinainen ohjausryhmän kokous käsittelee asialistan mukaiset kysymykset ja tekee projektia koskevat päätökset. Tämän jälkeen on tekninen seminaari tai aivoriihi, jossa paneudutaan sisältöön ja ongelmanratkaisuun - tekemättä projektia velvoittavia päätöksiä.

Näin projektityöstä tulee reilua, avointa ja kaikille osapuolille tehokasta. Ei hassumpi ajatus!

Yhteenveto: Leppälän kirja on pamflettimainen, ja esittää ennen kaikkea kritiikkiä ja tuo esiin ongelmia projektityössä. Ratkaisuja on tarjolla vähemmän - mutta jo ongelmien myöntäminen on iso askel kohti ratkaisua. Ja tietenkin on hyvä karsia turhat projektit, ja käyttää projekteja vain siihen tarkoitukseen mihin ne sopivat.