Asiantuntijasta esimieheksi

Acatiimi-lehdessä 4/10 kirjoittaa professori Jorma Lehtimäki niistä haasteista, joita asiantuntija kohtaa joutuessaan esimiestehtäviin. Aihe on erityisen ajankohtainen yliopistouudistuksen myötä: "Yliopistojen oikeudellisen aseman muutos edellyttää esimiestyön osaamisen vahvistamista."

Lehtimäki korostaa johtamisen erityisvaatimuksia ja sitä vaaraa joka syntyy jos esimiestehtävää yritetään hoitaa ilman ymmärrystä sen erityisestä luonteesta: "Johtaminen on toimintaa, jossa saadaan aikaan tuloksia ihmisten avulla ja kanssa. Usein johtaminen jaetaan asia- ja ihmiskeskeiseen johtamiseen. Yliopistoissa esimiehisyys rehtoreita, joitakin dekaaneja ja erillislaitosten johtajia lukuunottamatta on pääsääntöisesti sivutoimista, asiantuntijatehtäviä painottaen pakonomaisesti hoidettua. Moni yliopistoesimies ei tunnistakaan esimiesrooliaan, vaan jatkaa tutkijana kuin mitään muutosta ei olisi tapahtunut. Olisi kuitenkin ymmärrettävä, ettei esimiestyö ole vain jotain lisää aikaisempaan asiantuntijatehtävään, vaan aivan uusi vastuualue, joka vaatii erityistä ammattitaitoa."

Itse kuvaisin asiaa sanomalla, että asiantuntijasta esimieheksi siirtyminen edellyttää pois oppimista: pois siitä että tekee asiat itse, pois siitä että ymmärtää asiat paremmin kuin muut, pois siitä että haluaa loistaa valokeilassa, pois siitä että haluaa itselleen kunnian tekemisistä. Ja akateemisessa ympäristössä tämä on erityisen haastavaa - olisiko jopa mahdotonta?

Lehtimäellä on erinomainen kuvaus siitä mitä hyvä esimiestyö pitää sisällään: "Mitä itse odotan esimieheltäni? Hän on kiinnostunut työstäni, pitää huolta työyhteisömme toimintaedellytyksistä, antaa elintilaa toteuttaa ajatuksiani, toimii keskustelukumppanina hankalissa tilanteissa, osoittaa uusia mahdollisuuksia, huolehtii työtehtävien tasapuolisesta jakaantumisesta ja oikeudenmukaisuudesta palkkauksessa, antaa positiivista palautetta silloin kun siihen on aihetta (ei siis vain makeilua, jolla toivoo saavansa vielä enemmän irti työntekijästä) ja antaa negatiivisenkin palautteen positiivisesti, ei vaadi enempää kuin mistä työntekijällä on mahdollisuus suoriutua mutta ei myöskään anna vain turhauttavan helppoja tehtäviä, on yhteisöllinen ja sosiaalinen (työn ohella muutakin yhteistä), ottaa huomioon yksilölliset ongelmat (esimerkiksi perheeseen liittyvät)."

Mainio on myös Lehtimäen kuvaus yliopistojen monimutkaisesta rakenteesta: "Vaikka tutkimuksen ja opetuksen metodeilla on yhtäläisyyksiä yli tieteenalarajojen, ovat eri tieteiden substanssit niin toisistaan poikkeavia, että yliopistot ovat hyvin monialaisia organisaatioita. Varsinkin tutkimustoiminnassa yliopistot ovat kuin oppiaineittaisten pienyritysten konsortio. [...] Perusyksikköjä yhdistävänä yliopiston yleisenä toiminta-ajatuksena on inhimillisen pääoman lisääminen pätevää tietoa tuottamalla."

Wikipediassa johtamisen määritellään tavalla joka kuvastaa käsitteen moniulotteisuutta: "Johtaminen on tavoitesuuntautunutta vuorovaikutteista sosiaalista toimintaa. Johtamisella ohjataan ihmisten toimintaa. Johtamisen avulla pyritään siihen, että joukko ihmisiä toimii paremmin ja tehokkaammin kuin ilman johtamista. Johtaminen on toimintaa, jossa on tarkoitus saada aikaan tuloksia ihmisten avulla ja ihmisten kanssa."

Tuossa ei oikein johtoajatusta löydy, olisiko ollut liikaa kokkeja sopan parissa. Mutta toisaalta määritelmän sekavuus kuvastaa asian haasteellisuutta.

Teoksessa Johtaminen terveydenhuollossa - käytännöt, vastuut, valvonta (Petri Parvinen et al.; Talentum, 2005) pohdiskellaan asiantuntijaorganisaation johtamista seuraavasti: "Ihanteellisessa asiantuntijaorganisaatiossa maalaillaan näkymiä, joissa yhteistyö korostuu kilpailun, vuoropuhelu konfliktin ja luova vapaus kontrollin sijaan. Todellisuus saattaa olla melko erilainen, jos käsissä on ryhmä toisiaan inhoavia tai omaa etuaa optimoivia toimijoita. Johtajan olisi varmasti mieluisampaa antaa kunkin toimijan tehdä asiat omalla tavallaa, mutta kokonaisuudesta tuskin tulisi kenenkään kannalta toimiva ratkaisu ja viimeistään ajatus kaatuu resurssien niukkuuteen. Yksi johtajan keskeisimmistä tehtävistä asiantuntijaorganisaatiossa onkin resurssien tehokas allokointi."

Jos esimies jatkaa asiantuntijan roolissa omalla kapealla spesialiteettialueellaan, tulos on huono: "Ongelmaksi muodostuu silloin se, ettei kukaan varsinaisesti johda; asiantuntija tekee edelleen täsmälleen samanlaisia töitä kuin hänen niin sanotut alaisensa. Tällöin hän ei johda vaan toteuttaa."

Terveydenhuolto on alueena varmasti haastavimpia mitä tulee asiantuntijoiden johtamiseen, mutta samat haasteet ovat esillä muuallakin.

Mutta millaista sitten olisi hyvä esimiestyö ja johtajuus? Gary Hamelin mukaan johtaminen on yhä liian vanhakantaista: "Se, mikä toimi sata tai viisikymmentä vuotta sitten, ei toimi nopeasti muuttuvassa, vaikeasti ennakoitavassa, globaalisti riippuvaisessa maailmassa, jossa ihmiset haluavat elämältä ja työltä aivan eri asioita kuin esi-isät aikoinaan."

Hamel nostaa keskiöön uudenlaiset johtamisen tavoitteet: "Tärkeintä on luoda työympäristö, jossa ihmiset haluavat luoda lisää arvoa. Silloin ihmiset antavat työlle mielikuvituksensa ja intohimonsa. [...] Työkokonaisuudet pitää rakentaa niin, että myös kunnia hyvästä työstä tulee sille, jolle se kuuluu. Kiitos ei saa kertyä vain esimiehille."