Teos on pätevä, ja näkee että konsultteina toimivat kirjoittajat tietävät mistä puhuvat. Teoksen rakenne on käsikirjamainen, mikä myös auttaa lukijaa, koska kohtuullisen helposti on tunnistettavissa itseä mahdollisesti kiinnostava materiaali. Ja teoreettisemman tarkastelun lisäksi mukana on hyviä käytännön esimerkkejä jotka avaavat pohdiskelua.
Mutta silti ... lopputulemana on hiukan ontto olo: tässäkö tämä? Ja ehkä tämä on odotettavissakin, sillä kirjoittajiltahan loppuisi konsulttityö jos kirja todella tarjoaisi ratkaisut tehokkaan johtamisjärjestelmän rakentamiseen.
Kirjoittajat rakentavat teoksen kolmen osakokonaisuuden varaan: ohjausjärjestelmä (Performance Management), tunnusluvut ja mittarit (Key Performance Indicators) ja johtamisjärjestelmä (Management System). Sinänsä jaottelu on perusteltua, mutta jonkin verran piti sulatella kokonaisuuksien nimiä jotka eivät helposti jääneet mieleen ja vähän sekoittuivatkin sanavalintojen takia (performance, management).
Jälleen kerran on todettava, että kirjoittajat eivät pysty samanlaiseen iskevyyteen kuin Peter Drucker, mutta hyvin teksti on silti rakennettu ja kirjoitettu, ja vieläpä oikoluettu.
Kirjoittajat hakevat kokonaisvaltaista ratkaisua yrityksen johtamiseen, mikä yleensä ei onnistu kovinkaan hyivn. Tämä kiteytetään johdantoluvussa seuraavasti:
Yrityksen näkökulmasta tyypillisenä lopputuloksena on, että kaikki toimenpiteet ovat käsitelleet oikeita asioita, mutta toisistaan irrallisina. Kehitysprojektien tuloksena on pystytty tehostamaan toimintaa joillakin osa-alueilla. Toimenpiteiden kautta ei kuitenkaan ole pystytty varmistamaan koko yrityksen hallittua kehitystä yhteiseen, strategisten tavoitteiden osoittamaan suuntaan. Ja liian usein on kuviteltu, että teknologia ratkaisee kaikki ongelmat. Kehityskohteeksi on siis nostettu järjestelmäratkaisut sen sijaan, että olisi keskitytty taustalla olevaan kokonaisuuteen ja varmistettu, että sovelluksilla on pääsy oikeaan informaatioon.
Ohjausjärjestelmä ei monessakaan organisaatiossa toimi halutulla tavalla. Se on usein irrallinen prosessi ilman tiivistä kytkentää varsinainen toimintaan. Lisäksi ohjausjärjestelmä on sirpaleinen aliprosessien sekasotku vailla keskinäistä koordinaatiota. Ja lisäksi tietoteknisesti alkeellisella tasolla ("eletään yhä Excel-maailmassa").
Miksi sitten toiminnan kytkeminen strategiaan ei yleensä onnistu? Tämän ongelman - niin sanotun strategiakuilun - syitä on useita, muun muassa se että yritykset eivät juuri seuraa toimintaansa strategisia suunnitelmia vasten. Ja lisäksi ylin johto ei välttämättä näe kunnolla organisaation sisälle, "suorittavan tason pullonkaulakohtia". Ja kaiken huipuksi epäonnistuminen strategian toteuttamisessa johtaa siihen, ettei enää uskota ennusteiden paikkansapitävyyteen, vaan keksitään selityksiä sille miksi taas epäonnistuttiin ("strategiakuilu ruokkii alisuoriutumisen kulttuuria").
Kirjoittajilla on muutamia hyviä oivalluksia yksinkertaisista työkaluista joilla voidaan havainnollistaa polkua strategiasta käytännön toimii. Sivulla 56 oleva esimerkki strategiakartasta on mainio, joskin tietysti vähän keksityn oloinen. Erityisen hyvää on nähdä konkreettiset mittarit tavoitteille tyyliin "15 %:n kasvu" ja "98 %:n palvelutaso". Ja lisäksi - erinomainen idea - kehityshankkeet on linkitetty suoraan kriittisiin menestystekijöihin.
Teoksen kirjoittajat noudattavat omia oppejaan eivätkä esitä että teknologia ratkaisee ongelmat. Jonkin verran heillä on pohdintaa tietotekniikasta, muun muassa se että Excel-malli on hyvä vaihtoehto kun asia ei ole suuri eikä moniulotteinen, mutta vaatimustason kasvaessa räjähtää Excel-tekniikan vaikeusaste. Tällöin vaaka kääntyy web-pohjaisten sovellusten eduksi huolimatta suuremmista alkuinvestoinneista.
Iso kompastuskivi mentäessä strategiasta toteutukseen on mittaamisen unohtaminen - tai vääränlainen mittaaminen. Kirjoittajat viittaavat artikkeliin "Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement" (Ittner ja Larcker, Harvard Business Review, November 2003, ss. 88-95; katso PDF-versio ja kätevä tiivistelmä).
Mittaamiseen liittyviä ongelmia on monenlaisia, useat perustavaa laatua, kuten esimerkiksi se että mittareita ei ole kytketty strategiaan tai että kytköksiä strategian ja mittareiden välillä ei validoida. Ja tietenkin se, etteivät löydökset johda toimenpiteisiin vaikka pitäisi.
Kirjoittajilla on hyviä ideoita mittaamiseen, muun muassa se ettei mittareita tule olla liikaa (korkeintaa tusina koko organisaatiotasolla ja se että mittareita tulee käyttää työkaluna suorituksen parantamisessa, ei huonosta tuloksesta rankaisemiseen.
Kirjoittajat käyttävät aika paljon aikaa kokouskäytäntöjen ja kokouskulttuurin ruotimiseen, mutta loppujen lopuksi tähän uhrattu sivumäärän on perusteltu, niin paljon organisaatioissa uhrataan aikaa kokouksiin. Kirjoittajat tuovat esiin, että kokouksilla voi olla monenlaisia tavoitteita, ja kokouskäytännöt tulee rakentaa näiden tavoitteiden pohjalta (esimerkiksi kriisinhallinta, kouluttaminen, kannustaminen jne.).
Yhteenveto: Hyvä kirja, tosin kirja ei täysin vastannut teoksen nimen nostamiin odotuksiin. Kirjoittajat tarjoavat katsausmaisen esityksen aihepiiriin sekä kohtuullisen selkeän kehyksen oman organisaation johtamiskäytäntöjen pohdiskeluun. Mukana on perustyökalujen - kuten balanced scorecard - arvottamista niiden toteutuksiin usein liittyviä ongelmien kautta (kokonaisvaltaisuus, mittaamisen haasteet). Sopii täydennykseksi kirjahyllyyn, tosin itsenään ei riitä perusteokseksi aihepiiristä.
Tekstit
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti