Sitra hehkuttaa julkaisemaansa kirjaa seuraavasti: "[Kirja] avaa työyhteisön sisäisen uudistumisen mahdollisuudet. Valtionhallinnon tuottavuuspaineet, muutokset asiakassuhteissa ja henkilöstökehitys edellyttävät toimintatapojen laajaa uudistamista julkishallinnon organisaatioissa. [...] Sitran Julkishallinnon johtamisohjelma haluaa tukea uudenlaista johtajuutta, joka ottaa uudistumisen voimavaraksi työyhteisön tunteet, tahdon ja ajattelun."
Kyseisen teoksen nimi on Kohtaamisten voima - Tarina yhdessäluovasta uudistumisesta (Sitra, 2010) ja kirjoittajina ovat Terhi Takanen ja Seija Petrow. Teoksen eräänlaisena mottona on "Tulevaisuus syntyy suhteestamme olevaan - mitä luomme tässä hetkessä?"
Jäikö kirjasta mitään käteen? Vähän tyhjältä kyllä tuntuu, on vaikea kertoa kirjan sisällöstä yhtään sen tarkemmin kuin tuo vähän höttöinen lause edellä. Mutta kai on syytä yrittää, siinä määrin kiehtovasta (joskin osin hämärästä) asiasta tässä on kyse.
Teos kertoo Valtion työmarkkinalaitoksen (VTML) uudistumisesta vastaamaan nykyajan haasteisiin ja tarpeisiin noin vuodesta 2006 eteenpäin, tähän hetkeen saakka, niin että uudistumisprosessi jatkuu edelleen ja ilmeisestikin kehittyi jotakuinkin jatkuvaksi uudistumisen prosessiksi ainakin joillakin organisaation toiminnan alueilla.
Teoksen alkupuheessa VTML:n Teuvo Metsäpelto ja Pilvi Pellikka kuvaavat sisäistä uudistumisprosessia seuraavasti (lainaamalla anonyymiksi jäävää kollegaa):
Matkan aikana itselleni merkityksellisintä on ollut yhdessäolo, toisten tuntemaan oppiminen, hetkittäiset avoimet, suorat tilanteet, jolloin roolit ovat väistyneet, yhteisyyden tunteet. Olemme täällä, tässä yhdessä, ME olemme VTML, Me neuvottelemme, Me teemme lakeja. ME yhdessä!
Kirjassa on paljon todisteaineistoa hyvin sujuneesta - vaikkakin ajoittain vaikeasta - uudistumisprosessista, jossa laitoksen johto antoi henkilöstölle mahdollisuuden määrittää uudistuksen tavoitteet, suunnan ja toimintamallit. Varsin toisenlainen menettely kuin yleisessä ylhäältä alas -prosessissa, jossa johdon laatima strategia lopulta jalkautetaan henkilöstölle, ilman että se kokisi osallistuneensa suunnitteluun.
VTML:n uudistamisen yksi keskeinen havainto oli, miten "puolivalmis" tai raakile suunnitelma, oikeastaan pelkkä aihio, oli erinomainen keino saada ihmiset tarttumaan asiaan omilla ideoillaan ja kommenteillaan, työstämään sitä eteenpäin, antamaan siihen oman kädenjälkensä.
Mutta jotta tämä onnistuu, työlle pitää antaa runsaasti tilaa ja aikaa, ilman että koko ajan deadline häämöttää ja "pitäisi olla valmista jo". Prosessi itsessään on tarkoitus, ei sen formaali lopputulos, joka on pikemminkin sivutuote toimintamallin kannalta eikä sitä edes välttämättä tarvita jos uudistumisen prosessi siirtyy osaksi jokapäiväistä tekemistä ja yhteistyötä. Ihmisten osallistuminen, muuttuminen, toisten muutoksen tukeminen, yhteinen tekeminen - siinä on prosessin ydin.
Kaikesta tästä hienosta huolimatta takaraivossa kytee jonkinlainen epäilys kirjan sanomaa kohtaan. Toisaalta tämä liittyy "kirjoittajien luotettavuuden probleemaan", siis siihen missä määrin kirjoittajat - joiden ammatillisen osaamisen uskottavuus ja jopa tulevaisuuden työtehtävät - ovat prosessin onnistumisesta riippuvaisia, ovat soveltuvia arvioimaan muutosprosessin onnistumista ja varsinkaan sen mahdollista siirrettävyyttä muille organisaatioille ja muihin tilanteisiin.
Toisenlainen epäilys liittyy siihen, onko prosessissa käytetty teoreettinen kehys - Otto Scharmerin U-teoria jne. - loppujen lopuksi kontribuoinut onnistumiseen tai tuonut jotain olennaista uutta prosessiin. En ole Scharmerin kirjaa lukenut, joten en voi sitä suoraan kommentoida, mutta muiden kommentaareista nousee kyllä epäilys, että teoria on musteläikkätestin oloinen, siinä voi itse kukin nähdä mitä tahtoo ja soveltaa monilla eri tavoilla, onnistuneesti tai epäonnistuen.
Toisin sanoen: VTML:n uudistumisen prosessi on kiehtova tarina, mutta onko siitä malliksi muille tai voiko prosessissa käytettyjä lähestymistapoja hyödyntää muussa kontekstissa? Tämä on epäselvää.
Monia hyödyllisen oloisia käytännön toimintamalleja teoksesta on löydettävissä, tosin monet niistä ovat hyödynnettyjä (ideointi piirtämisen avulla jne.) muissa yhteyksissä - vrt. esim. toimintamalli teoksessa The World Café: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter (Juanita Brown et al., Berrett-Koehler, 2005). Joiltakin osin käytetyt tekniikat viittaavat sen kaltaiseen new age -ajatteluun joka saattaa toimia joissakin organisaatioissa mutta epäilen että on myös organisaatiokulttuureja jossa vastaanotto on hyvin kriittinen. Voivat tekniikat silti toimia, mutta helppoa se ei luultavasti ole.
Onneksi kirjoittajat tuovat myös kriittisiä ääniä esiin:
En näe, että tällä kehitystyöllä sinänsä olisi ollut oikeestaan minkäänlaisia tuottavuutta lisääviä taikka sitten toimintaa parantavia vaikutuksia. Että monenlaista on kyllä saatu aikaan toiminnan parantamisen suhteen, mut ne on tapahtunut käytännön työn kautta, ei tän kehitystyön.
VTML:n uudistuminen onnistui, ainakin jos kirjaan on luottaminen. Miksi? On hahmotettavissa paljon positiiviseen lopputulokseen vaikuttaneita tekijöitä, sekä organisaation sisältä - työn luonteen muutos ja työkuorman kasvu - että ulkoa - palvelutoiminta täytyy rakentaa "lähestymällä tekemisiä ja yhteisöjä prosessimaisesti eli hahmottamalla luontevia asiakkaalta asiakkaalle toimintaketjuja". Selvästi on ollut suuri tarve uudistumiselle - jopa muutokselle - ja tähän on tuotu onnistuneesti toimintamalleja joilla uudistuminen on saatu tapahtumaan sisältä päin, ei ulkoa (tai johdon toimesta) kannettuna: "Uudet ideat ja toimintatavat pitäisi saada syntymään monessa pienessä ryhmässä yhtäaikaisesti. Lineaarisuudesta vapautuminen tarkoittaa myös sitä, että kysymyksiin ei haeta yhtä oikeaa vastausta. Sitä, että kokeillessamme uudenlaisia ideoita toimintamme elää ja syntyy uudestaan joka hetki."
Millä tavalla VMTL sitten uudistui? Kärjistäen on siirrytty tilanteesta jossa asiakas oli alamainen jolle VMTL saneli käskyjä tilanteeseen jossa asiakas on kumppani, jonka kanssa pohditaan ja tehdään yhdessä, luodaan edellytyksiä yhdessäluomiselle. Muutos on dramaattinen näin ulkoapäin arvioituna, jopa uskomaton, mutta ilmeisesti tässä tosiaan on onnistuttu. Joku voisi sanoa, että on ollut pakko onnistua - mutta komea saavutus joka tapauksessa.
Yhteenveto: Teos on haastava ja palkitseva, vaikkakin myös epäilyjä herättävä uudistumisen tarina. Rohkea teko kaikilta asianosaisilta!
Tekstit
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti