Parhaasta pohjalle

Tässäpä ajateltavaa! Jim Collins - joka tunnetaan menestyvien yritysten toiminnan analyyseistään - paneutuu tällä kertaa yrityksiin, jotka sortuvat menestykseensä.

Teos Parhaasta pohjalle - vai vahvana eteenpäin? (Talentum, 2010) analysoi yrityksiä viisivaiheisen kriisiytymismallin mukaan:

• 1. menestyksen synnyttämä ylimielisyys
  
• 2. pidäkkeetön kasvun tavoittelu
  
• 3. riskien ja vaarojen kieltäminen
  
• 4. hätäinen pelastuksen etsiminen
  
• 5. tuholle ja pientoimijaksi antautuminen.
  

Olennainen syy ongelmiin on menestyksen pitäminen itsestään selvänä asiana: "Tosiasia on, että yritysten menestymisen syy on usein paljolti vain onnekkuus ja sattuma. Jos tätä ei ymmärretä ja myönnetä, vaan uskotaan menestyksen johtuvan vain omista ansioista ja kyvyistä, muututaan ylimielisiksi."

Ylimielisyyttä seuraa yliyrittäminen tai liian pitkälle kurkottaminen. Se että on aiemmin onnistuttu ei tarkoita että hypyt uusille alueille tuovat menestystä. Tämän jälkeen tullaan silmien sulkemisen vaiheeseen: "Huipputiimille tunnusomaiset tarmokkaat ja faktapohjaiset vuoropuhelut ja väittelyt alkavat hiipua tai loppuvat tyystin."

Kun riskit alkavat toteutua, mitä sitten? "Vaihtoehtoja ovat kuumeinen nopean pelastuksen etsiminen tai työläämpi tehtävä palauttaa yritys alkuaikojen kurinalaisuuteen, jolla huipulle aikanana noustiin." Ne jotka valitsevat äkkipelastuminen tien, putoavat kriisin neljänteen vaiheeseen.

Mitä kauemmin kokeillaan milloin mitäkin ihmereseptiä, sitä todennäköisemmin taantumiskierre jatkuu. Väärät liikkeet kumuloituvat. Pelastuminen ei ole todennäköistä.

Collins maalaa pessimistisen kuvan hybriksestä, joka voi kaataa maailman huippuyrityksen parissa vuodessa. Kirjassa esimerkkeinä käytetyt yritykset eivät ole samanlaisia, vaikka peruskaava on vakio; täysin universaalia katastrofin reseptio Collins ei pysty esittämään. Tässä Collins viittaa Anna Kareninaan: "jokainen onneton perhe on onneton omalla tavallaan".

Onneksi taantuminen ja kriisiytyminen ei ole väistämätöntä, yritys voi toipua ongelmista, mistä esimerkkejä ovat muun muassa Disney ja IBM. Toisaalta tuore finanssikriisi osoittaa, että putoaminen voi myös tapahtua hetkessä, siihen ei välttämättä tarvita vuosia tai vuosikymmeniä.

Collins nostaa keskiöön kysymyksen, mitä tietää että menestymisen takana olevat syyt on varmasti ymmärretty oikein? "Parhaat tutkimamme johtajat eivät edes kuvittele löytäneensä siihen lopullista vastausta tai ymmärtäneensä täydellisesti, miksi heidän yrityksensä on menestynyt. Tämä ilmenee heidän jatkuvana irrationaalisena pelkonaan, että menestys onkin oikeasti ollut paljolti vain hyvää onnea tai suotuisien olosuhteiden tulos."

Pidäkkeetöntä kasvun tavoittelua leimaa yliyrittäminen, eli ylimielisyys, mitä voi pitää jonkin laisena yllätyksenä: "yrityksiä voivat viedä katastrofiin juuri sellaiset ihmiset, jotka tekevät paljon töitä ja ovat sitoutuneita, tarmokkaita ja luovia." Kyseessä on kasvun pakkomielle: "ongelmat eivät johdu kasvusta itsessään vaan pidäkkeettömästä ja ei-kurinalaisesta pyrkimyksestä saavuttaa jatkuvasti enemmän ja enemmän." Tässä vaiheessa ongelmaksi tulee myös osaavien ihmisten puute: kasvuvauhti on liian iso jotta oikeisiin paikkoisiin riittäisi oikeita ihmisiä. Ja kun virhteitä tulee, ruvetaan työtä kontrolloimaan entistä tarkemmin, mikä johtaa siihen että parhaat osaajat alkavat lähteä.

Collins esittää seuraavan kriteeristön teemalle "oikeat ihmiset avainpaikoilla":

• oikeat ihmiset sopivat yhteen yrityksen ydinarvojen kanssa
  
• oikeita ihmisiä ei tarvitse johtaa tiukasti
  
• oikeat ihmiset ymmärtävät, että heillä ei ole "työpaikkaa" vaan vastuita
  
• oikeat ihmiset toteuttavat, mihin sitoutuvat
  
• oikeat ihmiset suhtautuvat intohimoisesti yritykseen ja tehtäväänsä
  
• oikeat ihmiset antavat tunnustusta muille ja kantavat vastuun itse.
  

Mutta entä sitten riskien ja vaarojen kieltäminen? Metsään mennään siinä, ettei havaita mitkä riskit toteutuessaan kaatavat yrityksen tai ainakin vakavasti sitä haavoittavat. On syytä kysyä: "Voidaanko pahimpien seurausten kanssa elää ja onko huonon vaihtoehdon toteutuessa tilanne kuitenkin hallittavissa?"

Tässä vaiheessa ajaudutaan helposti puuhastelun kierteeseen: "Uudelleenorganisoinnit ja rakennejärjestelyt antavat harhaisen tunteen siitä, että yrityksessä muka tapahtuu ja tehdään jotain tuloksellista." Collins vertaa tätä siihen, että syöpädiagnoosin saatuaan järjestäisi olohuoneen huonekalut uudestaan.

Entä sitten kun kriisiltä ei voi enää sulkea silmiään, kun se on ilmiselvää kaikille? Tässä vaiheessa ruvetaan etsimään epätoivoisia keinoja, ihmelääkettä. Hyvä esimerkki tästä on HP, joka vaikeuksissaan päätti ostaa Compaq-yhtiön kehuskellen seuraavasti: "... voidaan kertaiskulla radikaalisti parantaa... kaksinkertaistamme hetkessä... yhdellä strategisella liikkeellä... koko toimiala muuttuu..."

Mitä sitten pitäisi tehdä? Ainakaan ei pidä tehdä liikkeitä jotka voisivat vaarantaa yrityksen pitkän aikavälin toimintaedellytykset. Ihmelääkkeiden sijaan pitää keskittyä selviin aikaansaannoksiin ja antaa ensisijaisesti saavutettujen tulosten ratkaista, mihin suuntaan pitää mennä. "Kun taantuminen pitää katkaista ja kääntää nousuksi, on oltava erityisen tarkkana, mitä ei pidä tehdä."

Kaikki toivo ei ole vielä menetetty edes 4-vaiheessa. "Paluu on lähtökohtaisesti mahdollista niin kauan kuin on käytettävissä resursseja, joiden avulla hapuilun kierre voidaan katkaista ja alkaa rakentaa askel askeleelta uutta nousua." Myöskään kriisimielialaa on turha lietsoa: "hyvää johtajaa ajaa pakottavuuden tunne, olivatpa ajat hyviä tai huonoja tai vastassa uhka tai tilaisuus."

Yhteenveto: Kiinnostava, tosin pamflettimainen teos, joka jää anniltaan vähäisemmäksi kuin oletin. Ei huono kirja kuitenkaan, ja tietynlaista optimismia syntyy myös siitä kun lukee muiden vaikeuksista.