Jalat tiukasti ilmassa: Otto Scharmerin U-teoria

Otto Scharmerin kirja Theory U - Leading from the Future as It Emerges (Berrett-Koehler Publishers, 2009) on sekä raivostuttavan haastava että haastavan raivostuttava. Kirja ei pyri sen vähempään kuin maailman ongelmien ratkaisemiseen ihmisten yhteistyön kautta. Kirjoittaja on löytänyt tuoreita ja mahdollisesti jopa käytännössä hyödyllisiä näkökulmia muutoksen aikaansaamiseen. Mutta sanomaa vesittää paikoitellen ontto fraseologia ja ennen kaikkea kaukaa haettu todistusaineisto, jonka käyttöä voisi nimittää äärimmilleen venytetyksi aasinsillaksi.

Teoksen toisena alaotsikkona on The Social Technology of Presencing, missä sana "presencing" on Scharmerin keksimä sana tulevaisuuteen suuntautuvalle yhteisölliselle ajattelulle. Termi jää vähän hämäräksi, vaikka Scharmer yrittää uutterasti rakentaa sille merkitystä.

Scharmerin lähtökohta on joka tapauksessa kiinnostava, tosin ei aivan niin ainutlaatuinen kuin kirjasta voisi ymmärtää. Hän toteaa, että johtamisen analyysissa on kiinnitetty huomiota erityisesti tuotettuihin tuloksiin ja käytettyihin prosesseihin. Mutta sen sijaan on analysoitu vähän niitä lähtökohtia joista johtaminen tapahtuu, kuvitellen lähtökohdan olevan ikään kuin "tyhjä kangas". Toisin sanoen pitäisi kiinnittää huomiota siihen, mitä tapahtuu ennen luomisprosessia, niihin sisäisiin lähtökohtiin, joista kaikki tekeminen saa alkunsa.

Scharmer esittää kirjansa U-mallin, jossa pyritään tiedostamaan omat ja muiden ennakko-odotukset, toisin sanoen ymmärtämään omat ja muiden sokeat pisteet ja näkemään todellisuus sellaisena kuin se on, ilman menneisyyden painolastia. Viisivaiheinen prosessi etenee seuraavasti:

• 1. Listen to others and to what life calls you to do
  
• 2. Go to the places of most potential and listen with your mind and heart wide open
  
• 3. Retreat and reflect, allow the inner knowledge to emerge
  
• 4. Prototype a microcosm of the new to expore the future by doing
  
• 5. Grow innovation ecosystems by seeing and acting from the emerging whole
  

Abstraktia ja älytöntä? Tai älyttömän abstraktia? No, käytännössä homma ei ole kovinkaan abstraktia vaan ihan todellista tekemistä: kysellä ihmisiltä mitä he ajattelevat, tiedostaa mitä itse omalta elämältään haluaa (ei ihan helppoa!), luoda tilanteita joissa ihmiset avautuvat sanomaan mitä he todella ajattelevat (aina he eivät tiedä itsekään!), antaa tilaa ja rauhaa asian kypsyttelylle, edetä pienin askelein kokeilevalla asenteella uuden ymmärryksen testaamiseen, rakentaa puitteita toimintamallille jossa rakennetaan yhdessä uutta kokonaisuutta uusin silmin.

Teoksessa "Kohtaamisten voima - Tarina yhdessäluovasta uudistumisesta" (Terhi Takanen ja Seija Petrow; Sitra, 2010) kerrotaan käytännössä, miltä tämänkaltainen uudistumisprosessi vaikuttaa, kuvaamalla VTML:n muutosprosessi parin vuoden aikana. Mutta helppoa tämä ei ole - erityisesti tulee päästää irti nykyisestä ymmärryksestä ja yksittäisten ihmisten "paremmasta tiedosta". Ilman omien sokeiden pisteidensä kohtaamista ei voi nähdä uusin silmin. Ja tämä vaatii rohkeutta.

Jotta prosessi toimisi, organisaatioiden on rakennettava itselleen uuden tyyppistä ympäristöä:

• paikkoja ja infrastruktuuria jossa voidaan tehdä yhdessä ymmärrettäväksi mitä ympärillä maailmassa tapahtuu
  
• paikkoja ja rahoittumisen tiloja joissa voidaan hiljentyä miettimään luovasti, yhdessä ja yksittäin
  
• paikkoja ja infrastruktuureja joissa voidaan kokeilla uusia toimintamalleja käytännössä niin että tulevaisuutta opitaan tekemisen kautta
  

Scharmer viittaa "oppivien organisaatioiden" tutkijaan Peter Sengeen, joka toteaa että ihmiset luovat ikään kuin omaa elämäänsä eläviä organisaatioita ja joutuvat sitten näiden vangiksi. Usein sitten valitetaan, että "tämä oli taas organisaation syytä", kun pitäisi huomata että itse kukin luo organisaation, toisin sanoen "teen tämän jutun itse itselleni". Ja tästä voi alkaa ymmärryksen polku siihen, että muuttamalla itseään ja omaa toimintaansa muuttuu myös organisaatio.

Scharmer listaa kolme suurta muutosta jotka näkyvät globaalissa maailmassa:

• globaalin maailmantalouden nousu
  
• verkostoituneen yhteiskunnan nousu
  
• uuden ymmärryksen nousu
  

Kaikissa näissä muutoksissa on sekä varjopuolia että mahdollisuuksia parempaan. Köyhyys, monokulttuuri ja materialismi uhkaavat. Kaikkiin näihin liittyy jonkinlaisen fundamentalismin nousu, olkoon kyse sitten taloudellisesta, kulttuurillisesta tai uskonnollisesta fundamentalismista. Mutta toisaalta on nähtävissä myös vastavoimia, jotka näkevät maailman yhteisenä, moniarvoisena ja inhimillisenä kokonaisuutena, jossa kaikki vaikuttaa kaikkeen.

Tässä yhteydessä on todettava, että Scharmer menee mielestäni turhan pitkälle käsienheiluttelun alueelle, vähän new age -ajattelun tyyppiseen mystismiin, jossa hän esittää (tosin vertauskuvallisesti) että ihmisten välisissä vuorovaikutuksissa syntyy "kenttä", jonka luonne vaikuttaa suuresti siihen miten asioita koetaan ja tulkitaan. Tämä tietysti pitää sinänsä paikkansa - jokainen tietää että kohtaamisen tai tilaisuuden ilmapiiri vaikuttaa suuresti siihen miten tilanne koetaan, olkoon varsinainen viestintä mitä tahansa - mutta Scharmer jatkaa luonnontieteestä lainattujen vertauskuviensa kanssa kyllä vähän turhan pitkälle. Tai ainakin hänen tulisi argumentoida selkeämmin ja todistusvoimaisemmin.

Esimerkiksi sopii ekosysteemiin viittaavien vertausten käyttö, esimerkiksi seuraavaan tapaan:

• Partnership: life took over the planet not by combat but by cooperation.
  
• Diversity: ecosystems achieve stability through diversity—the more diverse, the more resilient.
  

Mikä näissä ajatuksissa vaivaa on ajattelu, että "luonto on hyvä", ikään kuin luonto olisi rakentamassa tai hakemassa optimaalisia ratkaisuja. Näin ei ole, minkä näkee niin organismien sisällä kuin niiden välisissä suhteissa. Elävistä organismeista löytyy lukuisia evoluution tuottamia ratkaisuja, jotka ovat kaukana optimista. Ja ekosysteemit ovat usein kaukana optimista.

Esimerkiksi metsä toimisi optimaalisesti, jos se olisi noin vyötärön korkuinen - tällöin kaikki auringonvalo saataisiin talteen. Mutta koska metsän kasvit ja puut kilpailevat keskenään, käyttävät ne merkittävän määrän energiaa pitempien runkojen ja varsien kasvattamiseen - mikä kokonaisuuden kannalta on pelkkää haaskausta. Mutta lopetan tämän välihuomautuksen tähän.

Scharmer yrittää rakentaa systeemiteoriasta kehystä omalle U-mallilleen, vedoten siihen että aiemmat lineaariset ja kontekstisidonnaiset mallit eivät toimi nykyisessä maailmassa. Mutta ikävä kyllä hän tuo esille käsitteitä, joiden informaatioarvoa ja käytännön hyötyä on vaikea todentaa, esimerkiksi "self-transcending systems". Mielestäni Scharmer ajautuu tällä tiellä umpikujaan, tai ei ainakaan pysty kommunikoimaan tämän nimenomaisen lukijan kanssa. (Ehkä minulla on sokea piste juuri tällä alueella!?)

Mutta kun mennään enemmän käytäntöön, hyödyllisiä ajatuksia alkaa löytyä, ja itse asiassa hyvin saman kaltaisia oivalluksia kuin Jim Collinsin kirjassa Parhaasta pohjalle - vai vahvana eteenpäin? (Talentum, 2010). Collins tutki sitä, miksi menestyvät yritykset kaatuivat, ja Scharmer esittää yllättävänkin samanlaisen listan syistä:

• 1. not recognizing what you see
  
• 2. not saying what you think
  
• 3. not doing what you say
  
• 4. not seeing what you do
  

Collinsilla nämä tuhoon johtavat polut on hahmotettu hieman toisin, mutta ei kovinkaan eri tavalla. Scharmer marssittaa esille neljä kuvitteellista (?) yritysjohtajaa, joista kukin käyttäytyy jollakin edellä kuvatuista tavoista, johtaen yrityksen yhä syvemmälle kriisiin.

Scharmer toteaa, että nykyaikaisissa yrityksissä johto irtautuu todellisuudesta, ja vaikka raportointi toimiikin, on eri asia kuulla asioista välikäsien kautta kuin nähdä ja kokea itse käytännössä. Ongelmaa kärjistää myös nopea loikkaaminen johtopäätöksiin sekä arkuus esittää omia mielipiteitä ja keskustella niistä.

Scharmer esittää oman - varsin omaperäisen - määritelmän johtamistehtävälle: "The primary job of leadership [...] is to enhance the individual and systemic capacity to see, to deeply attend to the reality that people face and enact. Thus the leader's real work is to help people discover the power of seeing and seeing together."

Scharmer viittaa filosofi Martin Buberiin, joka pohtii ihmisen perimmäisen tarkoituksen löytämistä: 'To find it, we must be willing to move into an unknown territory and to go out with "our whole being." It may demand sacrifice. This is not merely about contemplating—it's about listening to the course of being in the world to what is wanting to emerge with the full intention of acting on it. And, once under way, we must pay careful attention.'

Toisin sanoen: voidakseen toteuttaa itseään täytyy ensin herätä, avata silmänsä maailmalle sellaisena kuin se on, ilman pinnallisten ajatusten ja tavoitteiden painolastia. Kun avautuu maailmalle — tarjoaa omat ajatuksensa ja ideansa avoimesti muille — maailmalla on kyky tarjota apua yllättävillä tavoilla, kunhan vain silmät ovat auki.

Scharmer hahmottaa kirjassaan myös U-mallin peilikuvan, tuhoon johtavan käyttäytymismallien ketjun:

• silencing other views
  
• blaming others
  
• absencing and hubris
  
• intrigue and disinform
  
• harassing and bullying
  

Tämä peilikuva U-mallista selkeytti ja konkretisoi sitä missä U-mallissa on kyse: luottamuksen rakentamisesta, omien sokeiden pisteiden tunnistamisesta ja myöntämisestä, avautumisesta muiden ajatuksille ja maailmankuville, yhdessä tekemisestä, avoimeen toimintamalliin siirtymisestä. Nämä kaikki asiat ovat johtamiskirjallisuudesta tuttuja, mutta Scharmerin U-malli on monessa mielessä looginen, siinä asiat ketjuuntuvat luontevalla tavalla. Mutta helppoa tällainen työskentelymalli ei ole.

Kirjan loppupuolella on varsin käytännöllisiäkin ohjeita siitä, miten toimia jotta pystyy kuuntelemaan toisia osapuolia ja keskittymään tilanteeseen, ilman kiireen ja valmiiksi muodostettujen näkemysten painolastia. Hyvä valmistautuminen, "kuuntele, kuuntele, kuuntele", siinä tärkeimmät niksit. Vain tekemällä oppii.

Yhteenveto: Palkitseva, askarruttava, kritiikkiä herättävä kirja. Ei helppo!