Druckerilla on taito keksia omaperäisiä näkökulmia asioihin. Esimerkiksi: mikä on voittoa tavoittelemattoman organisaation tarvoite? Druckerin vastaus: muuttaa yksilöitä ja yhteiskuntaa.
Tähän kohtaa sopii syvä hiljaisuus ja pitkä tuumaustauko. Hmmm...
Druckerin kirja pohjautuu vahvasti amerikkalaiseen toimintaympäristöön, jossa julkisen sektorin rooli ja merkitys on selkeästi heikompi kuin täällä Suomessa. Lisäksi monet hänen käsittelemistään esimerkeistä liittyvät uskonnollisten yhteisöjen - kuten kirkkojen ja synagogien - toimintaan, muun muassa varainkeräykseen, joka Suomen näkökulmasta on hiukan eriskummallista.
Näistä lähtökohtaisista hankaluuksista huolimatta kirja osoittautui hyödylliseksi ja valaisevaksi, eikä ollenkaan haitannut että käsitellyt organisaatiot poikkesivat usein paljon meikäläisistä - ehkä eroavaisuudet jopa korostivat hyvien toimintatapojen perimmäisten seikkojen universaalisuutta.
Kirjan viestin sulattelussa menee aikansa, ja kuten aina, Druckeria parempaa ajatusten tiivistäjää tuskin onkaan. Siispä otan tähän loppuun muutamia lainauksia kirjasta - näitä helmiä löytyy joka sivulta ja melkein joka kappaleesta:
Tehokkaimmat johtajat eivät koskaan sano "minä".
Kuunteleminen ei ole taito vaan itsekuria. Kuka tahansa pystyy siihen; tarvitsee vain pitää suunsa kiinni.
Emme koskaan kasva kolmea ikävuotta vanhemmaksi [asioiden ymmärtämisessä]. Asiat on kerrottava meille aina uudelleen ja uudelleen ja demonstroitava, mitä tarkoitetaan.
Asiat hoidetaan joko täydellisesti tai ei ollenkaan. Niitä ei hoideta niin, että se menettelee. Tällainen toimintatapa luo työyhteisöön omanarvontuntoa.
Pahin asia mitä johtajasta voidaan sanoa on, että hänen lähdettyään tehtävästä organisaatio romahti. Jos näin tapahtuu, se on merkki siitä, että niin sanottu johtaja on imenyt paikan tyhjiin. Hän ei ole rakentanut.
Liian moni uskoo, että kun hän kertoo jotakin, jokainen henkilökunnan jäsen ymmärtää asian. Yleensä kukaan ei ymmärrä.
Tehtävä on tärkein, ja johtaja on sen renki.
Johtajan on lähdettävä liikkeelle siitä, että hän ja organisaatio ovat velkaa asiakkailleen. [...] He ovat velkaa sen, että mahdollistavat ihmisille kaikkien heidän mahdollisuuksiensa ja kykyjensä käyttöönoton ja sen, että nämä voivat toteuttaa tarkoitustaan organisaatiota palvellessaan.
Mutta jokainen on johtaja. Jännittävä uusi asia on, että luomme sanan perinteisessä merkityksessä toimivaa kansalaisyhteiskuntaa, jossa ihmiset tekevät työtä yhdessä, eivät vain passiivisesti äänestä ja maksa veroja.
[Onnistumiseen tarvitaan] kolme asiaa: mahdollisuus, osaaminen ja sitoutuminen.
Yleishyödyllinen organisaatio ei ole pelkästään palveluntuottaja. Se ei halua loppukäyttäjän olevan vain käyttäjä vaan tekijä. Palvelun tuottaminen on tapa aikaansaada muutos ihmisessä.
Strategiat johtavat työhön, jotta syntyisi tuloksia. Ne muuttavat aikeet toimnnaksi ja kiireen työksi. Ne myös kertovat, millaisia resurssien ja ihmisten tulee olla, jotta saataisiin tuloksia.
Strategia ei ole jotain mitä toivotaan, vaan jotain mitä tehdään.
Tämä on strategian ydin: se aloittaa aina asiakkaan näkökulmasta.
On helppo sanoa, että asia on tärkeä ja jos ihmiset eivät halua tukea sitä, vika on heissä. Suorituskyky merkitsee saatavilla olevien resurssien keskittämistä sinne, mistä saadaan tuloksia.
Yksi kaupallisten ja ei-kaupallisten yritysten välinen perusero on se, että ei-kaupallisilla orgnaisaatioilla on aina suuri joukko erilaisia asiakasryhmiä. [...] Jokainen niistä on tärkeä ja jokaisella on omat tavoitteensa.
Yleishyödyllisen instituution johtajan tärkein - ja vaikein - tehtävä on saada kaikki osapuolet yksimielisiksi siitä, mitkä ovat instituution pitkän tähtäimen tavoitteet. Pitkän tähtäimen tavoite on ainoa tapa yhdistää kaikki nämä intressit.
Yleishyödylliset organisaatiot muuttavat ihmistä. Niiden tulokset ovat siksi myös aina muutoksia ihmisissä - heidän käyttäytymisessään, olosuhteissaan, visioissaan, terveydessään, toiveissaan ja ennen kaikkea heidän kelpoisuudessaan ja kyvyissään.
Tärkein asia, mitä pitää tehdä, on perustaa organisaatio informaation ja kommunikaation eikä hierarkian varaan.
Jokaisen on opittava kysymään kaksi kysymystä: Millaista informaatiota tarvitsen oman työni tekemiseksi — keneltä, milloin ja miten? Millaista informaatiota olen velvollinen antamaan toisille, jotta he pystyvät tekemään oman työnsä, missä muodossa ja milloin?
Sisällä ei ole tuloksia, on vain kuluja.
Ne johtajat, jotka tekevät jatkuvasti päätöksiä, ovat vähiten tehokkaita päätöksenteossa. Tehokkaat johtajat tekevät niitä vain vähän. He keskittyvät tärkeisiin päätöksiin.
Tärkeintä tehokkaassa päätöksenteossa on kysyä, mistä päätöksessä tosiasiassa on kysymys. Päätös on vain harvoin sitä, miltä se näyttää. Tavallisesti se on merkki jostakin.
Sen sijaan että riidellään siitä, mikä on oikein, on oletettava, että jokaisella ryhmällä on oikea vastaus. Vasta kun kysytään, mihin kysymykseen kukin niistä yrittää vastata, voidaan asia ymmärtää paremmin.
Päätös ei ole loppuun asti tehty, ellei jotakuta ole määrätty toteuttamaan sitä. Jonkun täytyy olla vastuussa - hänellä täytyy olla työsuunnitelma, päämäärä ja deadline. Päätökset eivät toteudu itsestään vaan niitä toteuttavat ihmiset.
Työ ei tule tehdyksi antamalla upeita lausuntoja siitä, kuinka se toteutetaan. Työ tulee tehdyksi vain tekemällä se. Niin että ihmiset tekevät sen. Ihmiset, joilla on deadline. Ihmiset, jotka on koulutettu. Ihmiset, joita seurataan ja arvioidaan. Ihmiset, jotka tuntevat vastuuta tuloksista.
Ihmistuntemuksen kysyä ei anneta meille mitättömille kuolevaisille. Hyvään osumatarkkuuteen [ihmisiä koskevissa] päätöksissä pääsee, kun aloittaa hyvin yksinkertaisesta lähtökohdasta: siitä, että ei ole ihmistuntija.
Jokainen organisaatio kehittää ihmistä; vaihtoehtoja ei ole.
On aina tarkasteltava suorituksia, ei lupauksia.
Tehokas yleishyödyllisen organisaation johtaja ottaa vastuun siitä, että hän tekee työnteon ihmisille helpoksi, tulosten tekemisen helpoksi ja työstä nauttimisen helpoksi.
Vain omaa tehokkuuttaan voi lisätä – ei kenenkään muun.
Tekstit
